来源：世界经理人、乔诺之声
编者按
在一次内部发言中，任正非曾谈道：“过去华为真正的商业型领袖并不多。华为未来要产生更多的商业领袖，他们要能很清晰地描述出未来的架构，要能对未来的商业模式有所构想。”
事实上，华为曾经遇到的“商业领袖荒”，此刻也正困扰着众多中国企业的发展。
对于商业领袖的定义，目前普遍有两种看法。
一种定义为企业家和公司的一把手，在资深管理专家、总裁教练宋波看来，商业领袖很难在大企业中被“程序化”地培养出来，他认为，一个商业领袖往往需要对商业有极强的敏感度，而这种非凡的能力是与生俱来的。
与宋波先生定义的商业领袖仅指企业家不同，华为定义的商业领袖其实包含这样的深意：一个企业的发展需要多台发动机，企业的所有管理者都应该成为自我驱动、追求商业成功的商业领袖。
在华为看来，商业领袖则不是遥不可及的。而且，商业领袖完全可以用他们总结出的“套路”定向培养。事实上，我们可以看到，30多年来，华为已经在炮火中培养起了一批批商业领袖。
那么，到底是宋波先生的“天赋论”更为现实，还是华为的铁证实践更具参考意义呢？
此文或许能让你找到属于自己的答案……
第一类商业领袖——“天赋论”下的商业奇才们
让我们先从世界经理人对宋波先生的采访中，走进第一类商业领袖。
世界经理人：商业领袖需要有哪些必要的能力素质？
宋波：在企业里培养出商业领袖很难。
GE前CEO杰克·韦尔奇在挑选接班人时，从公司的不同业务部门干部中挑出了一些备选，通过观察、培养和多次筛选，他又进一步选出其中的三位担任候选人。
按理说，这些干部能够成为GE这种企业的领导者，应该都具有较强的独立管理能力。
但是，令人意外的是，由于韦尔奇最后只选择了三个候选人中的一个，结果没有被选上的其他二人都离开了GE。
并且，在这之后，三人都没有成为自己行业的“商业领袖”，而仍然只是在其他公司做一个普通的高管而已。
GE的例子，或许能够让我们分清一个长期被误读的概念：高级管理者或民营企业家，与“商业领袖”不是同一个概念。
商业领袖，从现实中来看，其很难在大企业中被“程序化”地培养出来。这并不奇怪，一个商业领袖往往需要对商业有极强的敏感度，对商机有敏锐的识别能力和把握能力。
本质上讲，这些非凡的能力其实是一种与生俱来的特质。
大企业存在很多流程规则的限制，管理者的所有工作，几乎都需要在其他多个专业职能部门的支持下才能有效展开。
然而，真正的创业企业家，至少在初期是不具备上面这些条件的。
这些“条件不好”的企业家都是在艰难的摸爬滚打过程中，积累起了商业领袖所需的各项经验和能力。
此外，商业领袖还需要有永不服输的精神。
这种精神当然会在职业经理人身上有所体现，但是在商业领袖身上是更为突出的。自从他走上这条不归路以后，他可能会面对无数次的失败挫折。
也有人可能非常幸运，一创业就成功，然后就进入了非常好的一种状态。但是绝大多数创业者都是屡战屡败、屡败屡战。如果你不是屡败屡战，那你未来就再也没有机会成为你心目中的商业领袖。
也许这一生中，你真的找到一个很好的商业机会，在天时地利人和的情况下，取得了一定的成绩。
但是我们看到，绝大多数人可能都不会取得那么大的成就，不能够成为商业领袖，继而奠定在某些领域中较高的江湖地位。
因为这种地位其实代表了你所承担的责任是非常大的。你不是一个独立个体，而是要带动整个上下游企业、一个或多个行业一起向前跑。
你代表着一种社会发展的积极因素和强大动能，你就是在一定历史时期内社会发展前进的领头羊、火车头。
总之，一个商业领袖需要具备的最基本的特质，一是与生俱来的商业敏感度，二是百折不挠的勇气和毅力。
我认为，这是作为创业企业家或者是未来有可能成长为商业领袖的人的底层素质。
至于说到不断学习，突破自我，洞悉人性，这些素质我觉得是必备的，如果没有这些，他肯定不可能成长为一个真正的商业领袖。
世界经理人：企业应该如何挖掘与培养优秀的商业领袖？
宋波：其实我们可以纵观中国的改革开放以来，这三四十年的优秀企业家，或者说是商业领袖，没有一个人是在所谓的企业平台上被培养出来的，如果可以培养，就应该有更多的商业领袖诞生。
我认为，要在大企业内部培养出商业领袖，这种可能性是非常小的。
从大企业出来的人再创业，可能会有创业成功者，但是很难能把企业做到那么高的行业地位，能够上升到商业领袖这样的高度，发挥出商业领袖的领先作用。
世界经理人：如何才能发展出这些特质？或者说，在您看来，领导力可以培养吗？
宋波：你很难去培养这种底层的素质，课程培训是可以补足他的一些能力短板，但这些底层素质是没办法上课培养出来的。
这些素质不是偶然形成的，而是与生俱来的，可能是在之前一些工作、生活中不断积累出来的。
在他内心中有一种强大的原动力和欲望，他就是要不断地去追求突破和改变，而且是希望能够改变所有现存的事物。
这一特质你从乔布斯身上可以看得到，他将此发挥得淋漓尽致。
他不光是在产品层面追求极致完美，更为重要的是他在创造一种新的商业模式。这种商业模式彻底改变了整个通讯行业的游戏规则。
乔布斯从来不去做市场调研，但他真正洞悉人性，知道人的内心中最基本的需求是什么！
他通过他的产品和商业模式的设计去体现人类的诉求想法，而且把握得非常准确，所以他的产品才能取得这么大的商业成功。
世界经理人：技术转化商业的路径是否有据可循？如果有的话是怎样的？
宋波：现在很多大企业，它有资源和能力去做一些前瞻性研究。但做底层技术研究的企业非常少。
绝大多数的企业都在做应用技术研究，把一些相对比较成熟的应用技术，转化成一个产品，来满足消费者的需求。
所以我觉得这方面对中国企业来说不是特别大的问题，这可以说是我们自己的优势。
现在对中国企业来说，最困难的其实在于底层的原创技术、理论和工具方法。它需要有发明创造的机制和充足的资源保证。
有了这个机制以后，再去吸引杰出的专家团队，然后在平台上不断去做积累，再从中挑选出在短期或者未来若干年之内，能够转化成直接满足消费者需求的应用性的技术，并形成良性循环。
但很多企业不具备这种资源，也没有这样的视野、想法，同时也没有这样的机制。
现在国家在一些大型国有企业里，去配置一些资源来做这些事。
同时，民营企业里以华为为代表，在这方面取得了一些长足的进步。
但绝大多数中国的民营企业，尤其是中小型民营企业，根本就不具备这个条件，他们更多的还是在生存和发展的状态中苦苦挣扎。
这方面华为它是有前瞻性的，对未来一些新的底层技术进行研发和资源配置。
这正是华为区别于中国现有企业，甚至全球一些顶尖企业的地方，我们相信华为有眼光、有能力去做好这件事情。
第二类商业领袖——华为铁证实践下的“动车组”
华为所定义的“商业领袖”却有自己独特的意涵。
华为认为：商业领袖，并不仅仅指杰克·韦尔奇、乔布斯这样的商业奇才，而是指具备企业家精神，像企业家一样思考的人。
与宋波先生的商业领袖不可培养“天赋论”不同，尽管我们也在科学务实的基础上承认人的先天禀赋有所不同，但是华为认为商业领袖本质上说是有其“能力模型的”：
◆能力一：领导战略制定与执行
1、制定公司和部门SP/BP；
2、洞察市场机会与风险；
3、合理分配资源；
4、战略执行监控；
5、管理变革，构建组织能力。
◆能力二：激发组织活力 全力创造价值
1、传承公司核心价值，塑造有奋斗激情的团队氛围；
2、识别、用好关键人才及干部，保持攻击型前进；
3、做好价值管理，正确评价价值，合理分配价值。
◆能力三：构建产品与解决方案竞争力
1、跨部门重量级团队的组织与运营；
2、高绩效研发队伍建设；
3、构建市场竞争力和中长期竞争优势；
4、投资组合与产品路标管理；
5、构建质量运营管理体系。
◆能力四：对经营结果负责
1、准确把握业务发展方向，聚焦价值客户；
2、构建高效的营销流程/组织/打法；
3、品牌力的打造；
4、提升客户关系与客户满意度；
5、营商环境的打造。
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