作者：彼得·德鲁克，现代管理学之父； 来源：《管理的实践》、商界评论杂志

编者按：

新冠疫情带给企业的大雾，还未完全散去，眼下经济危机或将至。

走在这大雾弥漫的市场环境中，我们已经多久没有想过我们当初从何时、何地出发？

1954年，彼得·德鲁克先生的作品《管理的实践》（The Practice of Management）出版，在这本被称为管理学开山之作、指引管理者明灯的伟大作品中，德鲁克回归管理的源头，叩问“企业究竟是什么”这一具有本源意义的问题。

德鲁克穷其一生都在追问“企业是什么”，或许在这个企业普遍感到迷惘的时刻，大师的思考能给我们清晰的指引，阅读大师经典能让我们获得新的启发。

告别迷惘，重新认识“企业是什么”

企业是由人所创造和管理的，而不是由“经济力量”所创造和管理的。

经济力量创造了机会，让管理者能有所作为。但是，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。

我们常听到一种说法——“管理就是让企业顺应市场力量”，这真是无稽之谈。管理者不仅仅是发现这些“力量”而已，还要依靠自己的行动来创造这股力量。

我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

当问到企业是什么时，普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是这个答案不仅是错误的，而且是答非所问。

同样的，今天有关企业经营行为的经济理论——“利润最大化”理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。

当然，这并不表示利润和盈利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。

企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。

大家往往误以为所谓的“利润动机”（profit motive）能够说明商人的行为或指引其进行商业活动。

事实上，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的，以及企业的管理工作都毫无关系。

1.企业的目的

如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。

事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。

关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。

市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。

顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。

但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。

还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。

总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。

顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，物品才能转变为商品。

企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。

而顾客认为他购买的是什么，他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。

2.企业的两大功能——营销和创新

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

营销是企业的独特功能。
 
1900年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。

20世纪初，美国工商界人士对于营销的普遍态度都是：“工厂生产什么，销售部门就卖什么。”

今天，大家的态度转变为：“我们的任务是生产市场需要的产品。”

欧洲迄今仍然不了解营销是企业的特殊功能——这也是今天欧洲经济始终停滞不前的主因。

要完全理解营销的重要，必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见——认为销售是不光彩的寄生行为，而把“生产”看成绅士的活动，并由此产生谬误的推论，认为生产是企业最主要而关键的功能。

事实上，由于营销扮演如此基本的角色，单单建立起强大的销售部门并赋予其营销重任还不够。

营销活动的范围不仅仅比销售广泛得多，而且也不限于专业活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的角度来看待整个企业。

换句话说，是从顾客的角度来看待企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。
 
过去十年中通用电气公司所采取的政策正说明了这种营销观念，通用电气公司从设计阶段就考虑到产品对顾客和市场的吸引力。

他们认为，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。

根据通用电气公司在1952年公司年报中的陈述：“从产品周期刚开始时就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个阶段的活动。”

但是单靠营销无法构成企业。在静态的经济中，不会有“企业”，甚至不会有“企业家”。因为在静态经济中，“中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了。

只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然且乐于接受变化的经济中，企业才可能存在。企业是经济增长、扩张和改变的器官。

所以，企业的第二大功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。
 
对企业而言，单单提供商品和服务还不够，必须提供更多更好的商品和服务才行。企业并不一定需要变得更大，但是企业必须不断进步、变得更好。

创新可能表现在价格的降低上——长期以来，经济学家最关心的就是这点，原因很简单，因为唯有价格，经济学家才能用量化的工具来分析。

但是，创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高）——提供一种新的方便、创造一种新的需求。有时候则是为旧产品找到新用途。

推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计、产品、营销技术上的创新，也可能是价格或顾客服务上的创新，管理结构或管理方式上的创新。

因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，它应该延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。

企业失败的最重要原因：忽略“事业是什么”

表面看来，似乎没有什么事情比回答“我们的事业是什么”更简单的了。

钢铁厂生产钢铁，铁路公司经营火车货运和客运业务，保险公司承保火险。

的确，乍看之下，这个问题是如此简单，以致很少被人提起，但也正因为答案看起来如此显而易见，很少有人会认真回答这个问题。

事实上，“我们的事业是什么”从来都不是个可以轻易回答的问题，只有经过苦苦思考和深入研究之后，才答得出来。

“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者决定；我们的事业不是靠公司名称、地位或公司章程来定义，而是由顾客在购买商品或服务时被满足的需求来定义。

因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

企业管理层必须将顾客在每一时刻所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且如同对待销售报告和会计报表一样认真对待和研究。

因此，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的事业是什么？”并且确保这个问题经过严谨的研究，得到正确的答案。

但是，很少有人提出这个问题——至少不是以一针见血的方式提出——也就很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这正是企业失败的最重要原因。
 
1.谁是顾客？

要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”——谁是真正的顾客，谁又是潜在的顾客？这些顾客在哪里？顾客如何购买？如何才能接触到这些顾客？

有一家二战期间创立的公司决定在战后从事家用保险丝盒和开关箱的生产，他们必须决定顾客究竟是电器设备承包商和建筑商，还是自行安装和维修电器设备的私屋业主。

要接触到第一类顾客，这家公司必须建立起销售组织；而要接触到一般私屋业主，则可以通过现有的销售渠道，例如邮购目录、零售商店来销售。

当他们决定把电器设备承包商当做最大量而稳定的（尽管更困难、竞争也更激烈）市场后，接下来必须决定“顾客在哪里”。

如果依赖过去的经验下判断，必然酿成一场灾难，他们可能因此把目标放在大都市，但事实上，战后的购屋热潮主要出现在郊区。

这家公司预见了这个趋势，于是他们打破业界惯例，率先建立以郊区为中心的营销组织，这个决定也成为这家公司成功的一个主要因素。

2.顾客购买的是什么？

凯迪拉克公司的员工说，他们制造汽车，因此他们的事业是通用汽车公司的凯迪拉克汽车部门。

但是，为了一辆崭新的凯迪拉克不惜花大价钱的顾客，他买的是交通工具，还是奢侈品的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车？还是钻石和貂皮大衣？

通过“顾客购买的是什么”这个问题，每个管理人员都可以了解自己赖以决策的市场概念和竞争概念是否完整。请看下面的例子：

有一家小型包装食品厂商分析了自家生意之后，提出一个问题：当客户（杂货店）购买他们的产品时，客户究竟购买的是什么？

他们花了5年的时间辛苦研究，才找到答案——结论是杂货店需要从制造商这里得到管理方面的服务，尤其是采购、库存管理、簿记和商品陈列方式等方面的管理建议。

杂货店向这家食品包装公司采购的其实不只是产品而已，因为其他许多供应商也能提供相同的产品。于是，这家公司开始改变销售的重心。

推销员转型为服务人员，首要任务是帮助杂货店解决它的问题。当然，他们还是会推销公司的产品。但是当涉及杂货店究竟需要多少其他对手厂家的产品、如何陈列商品和销售商品时，他们必须公正客观地给出建议。

客户则根据服务水准来评估他们的表现，付钱购买他们的服务，产品销售反而变成公司的副业。正因为这个决策，这家公司才能从一家微不足道的小公司蹿升为行业的领导企业。

3.在顾客心目中，价值是什么？

最后一个也是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？他采购时究竟在寻找什么？”

传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格，但这个答案很容易误导大家。

的确，对大多数产品而言，价钱都是主要的考虑因素之一。但“价格”并不是一个简单的概念。

价格只代表了一部分的价值，其他还包括关于品质的总体考量：产品是否持久耐用、制造商的地位等。

有时候，高价本身实际上代表了某种价值——例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。

对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值。

例如，毋庸置疑，今天美国家庭主妇购买家电的时候，往往都参考朋友邻居购买同一种品牌时所得到的售后服务如何。

的确，顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图去对其进行猜测，而应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。

4.我们的事业将是什么？

到目前为止，所有关于“我们的事业”本质的问题都是从当下出发来讨论的。但是企业管理层也应该问：“我们的事业将是什么？”这一问题牵涉四件事情：

首先，是市场潜力和市场趋势。假定市场结构和技术都没有基本变化的情况下，五年、十年之后，我们的预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

其次，经济发展、流行趋势和品味的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生怎样的改变？
 
而在定义“竞争者是谁”的时候，必须以顾客的认识为依据，根据他想购买的产品和服务来确定你的竞争对手，并把直接和间接竞争都考虑进去。

第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
 
要回答这些问题，不仅需要研究工程技术或化学领域的创新，而且也需要探讨企业所有的活动。

应用日益增长的知识不断改善“做”的能力，是企业的重要任务之一，也是企业生存与繁荣的主因。

最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？
 
能否提出这个问题，并且正确回答这个问题，是持续成长的公司，和只能搭上经济繁荣、产业兴盛潮流乘势而起的公司的真正差别所在。

任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。

5.我们的事业应该是什么？

分析至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问：“我们是否从事正确的事业？还是应该改变我们的事业？”

诚然，许多公司都是很偶然地跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展。

但是将重大资源和精力从旧产品转移到新产品的决策，换句话说，从偶然事件之中发展出整个事业的决策，必须以下列分析为基础：“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？”

不仅创新能够导致企业的业务本质发生改变，生产力方面的考量也可能激发事业本质改变。

此外，不应该单单因为利润的考量而改变事业本质。当然，如果利润实在太差，就只好放弃这个事业，但通常市场地位、创新或生产力等指标几乎早早就预告了事业的好与坏。

利润方面的考虑当然会限制企业跨入某个事业领域，事实上，这也是利润衡量指标的主要用途——防止管理层把资金和精力不断投入到萎靡不振的事业上。

假如从市场地位、创新和生产力的三个指标来看，跨入新事业的决策符合企业构成的基本条件的话，那么接下来管理层的责任就是要设法获得企业必需的最低利润。

直言不讳地说，这就是公司付钱聘请管理人员的目的所在。如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人努力做好这份工作。

企业的本质就是创造、创新。德鲁克先生有一本伟大的著作《创新与企业家精神》也系统阐述了企业家精神在其中发挥的重大价值。

那么谁是具备企业家精神的人呢？不止是企业家本人。而是对企业整体商业成功起到关键作用的那群人：

1、公司级的核心高层干部（主要包括董事长/总裁/各体系副总裁）；
2、研发体系的中高层干部（主要包括产品线总裁/研发部长/研发平台部长/PDT经理等）；
3、销售体系的中高层干部（主要包括大区总裁/分公司总经理/营销平台部长等）；
4、管理平台的中高层干部（主要包括制造/采购/质量/人力/财经/流程IT/战规部门总监/部长等）。

在华为公司，他们被称为“商业领袖”，他们不只是对自己部门的成功负责，他们更为企业的整体商业成功负责。

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