作者：周雷、王琳，来源：乔诺之声

华为一般是每年1月至3月做战略健康度审视，随即启动新一轮战略规划，因启动时间正好是春天，战略规划Strategic Planning也称Spring Planning，内部简称SP。

每年4-5月，华为战略规划部门主要围绕第一次战略评审会（内部称M1，即管理团队第一次战略评审会）的准备展开工作。

然而，2019年，我们辅导的大部分企业都是从下半年、甚至第四季度才启动战略规划工作；更有甚者为了应对董事长和上级单位的汇报要求，12月才启动战略规划工作。

战略规划工作启动晚直接导致：市场洞察及机会共识不足、上下左右对齐和互锁不够、战略解码不清晰、战略落地执行效果差……

华为的战略规划充满了从上至下与从下至上的反复握手。

华为何时启动战略规划工作？
从上至下的“上”指什么？
“上面想清楚”的标志和输出件是什么？
“上面的想法”如何往下传递？

这篇文章，我们一起来了解下华为第一次战略评审会的4个重要输入：战略健康度审视、市场洞察、战略意图和关键战略课题。

什么是战略健康度审视

战略健康度审视主要是对上一个战略规划单元相关工作的回顾和审视，核心是发现过去哪些做对、哪些做错，哪些做的还不够，发现当前短板和问题、也提炼出标杆做法。

具体来讲，华为对照如下6个维度展开战略健康度审视：

• 机会：我们抓住了什么机会？没抓住什么机会？比如竞争对手的某款产品热销，我们却没有推出相应的产品。
• 客户：已经选择我们的客户为什么选择我们？没有选择我们的客户为什么没有选择我们？了解我们成功的原因，也分析客户流失的原因。
• 竞争：发现竞争对手和自己的长处和短处分别是什么，特别是竞争对手的长处和自己的短处，how-to-learn and how-to-beat。一边向竞争对手学习、一边打击竞争对手。
• 产品竞争力：明白自己在产品和营销方面比竞争对手强或者竞争对手比自己强的地方在哪里。是成本领先还是差异化，是产品、服务还是营销？
• 运营效率：财务三张表，产品版本、周期、质量、返修周期等。
• 组织关系和管理：考核关系，汇报关系，业务流的完整性，IT建设、数字化转型等。

战略健康度审视主要是回顾过去、检讨差距，为下一轮战略规划做第一个输入。

什么是市场洞察

在进行战略健康度审视的同时，华为的战略规划部门还同步进行内外部环境扫描，即市场洞察 “五看”：

• 宏观环境：与我们关联度大的、具体的、实在的外部环境；如电商发展对实体店铺的风险和机会有哪些。
• 客户：首先做好客户分类，2C看清需求变迁，2B与客户战略对标。
• 行业：行业技术及政策变化等。
• 对手：分主要、次要及潜在对手；如何学习对手、如何打击对手。
• 自己：主要是对准机会，看自己的能力和差距。

市场洞察是站在现在看未来、找到机会，以说清楚、有观点、有结论为目标，不要复杂。

健康度审视主要是面向过去，而市场洞察则是面向未来。当然，市场洞察也是贯穿从战略规划到执行全过程的常规动作。

什么是战略意图

“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为"战略意图"。
——Gary Hamel and C. K. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Bussiness Review, May - June,1989

战略意图既要承接上级单位要求，也要结合健康度审视和市场洞察结论，但最重要的是要体现管理团队的追求，明确公司未来要向什么方向发展，以什么样的速度和节奏发展，用哪些产品、在哪些区域去竞争。

战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，故不够详细具体，也未经过小心求证。

战略意图一般分为五个维度展开：

• 客户：我们的目标客户是谁？是全覆盖还是有细分人群？如中国移动早期的4个品牌”全球通、神州行、动感地带、本地卡”把全国13 亿人口一网打尽。
• 区域：我们在什么区域竞争？聚焦局部市场还是全国扩张？是否需要适时开启国际化？
• 产品：针对目标客户要推出什么样的产品去满足客户需求？产品线是否完善、立体？
• 运营效率：包括资产效率、质量、交货周期、经销商和运营商的效率。
• 财务指标：包括增长、毛利率、利润率的要求。

战略意图是基于对过去差距的分析、对未来机会的判断，将机会量化成一个雄心目标，体现的是管理团队的追求。

战略规划部门能力有限，怎么开展如上三项工作

华为有较为成熟的战略规划组织（各层经营单元的战略规划体系约有 8000名专职员工）、流程和运作机制，完成如上工作相对容易。

对大部分缺战略规划组织、流程和运作机制的中国企业，就算知道什么时间该做什么及如何做，但却没有能力做。

在战略规划部门能力有限的情况下，怎么开展如上工作呢？

战略健康度审视、市场洞察和战略意图并非完全由战略规划部门亲自完成，而是由战略规划部门组织、驱动、调动公司上下各个板块、事业部、产品线、区域共同完成。

战略规划部门应该做战略是大部分企业的认知误区，也是需要向华为学习和借鉴的地方。

首先，战略规划部门确定战略规划单元及核心成员并赋能，然后要求各战略规划单元开启战略健康度审视和市场洞察。

其次，战略规划部门列出提纲对各级领导进行访谈，把领导们思路和想法激发出来并进行整理。

最后，组织各个业务板块讨论：我们的风险、机会及组织能力短板是什么？不确定性问题、风险和机会有哪些？

为什么要做战略指引？谁做？主要内容是什么？

过去，我们辅导的大部分公司都没有战略指引，其导致的结果就是各部门根据自己的想法做战略，这样做战略规划的结果就如一间房屋只有柱子而无房顶，缺乏顶层设计。公司战略与业务战略脱节、区域战略与产品线战略脱节、业务战略与职能战略脱节。

战略指引就是公司战略的顶层设计，也是公司SP初稿；战略指引就是在各部门做战略规划之前，明确公司的战略方向及要求，使得各部门聚焦主航道、力出一孔。

公司战略规划部门根据战略健康度审视、市场洞察及战略意图输出战略指引初稿，然后在公司第一次战略评审会上评审。

战略指引包括业务、财务、组织、竞争、生态等各个方面，如变革项目、新业务、关键竞争、“强调规模，弱化利润”…….在战略意图的牵引下，哪些事情是非常重要，必须要做的。

某公司的战略指引（部分）：

1.保增长: 对每个产业提出整体希望和要求
• ##业务要快速增长；
• 根据前几年执行的短板，##业务在重点行业打开局面提升份额；
• 在##行业目标是加速##的产业化、保持增长

2.提能力
• 面对当前不确定环境，要识别战略能力的短板，同时面对##的限制；
• 做好##芯片和生态建设

3.优组织
##层级的精简、##部门的裁撤

4.防风险
• 保证供应链的连续性
• 用户及隐私安全

为什么要输出战略专题清单？怎么输出？

每个组织所处的内外部环境都充满了不确定性的问题、机会和风险，而战略规划和年度经营计划都是讨论确定性的事情。

所以在战略规划过程中，需要将关键战略课题提出来并做深度研究。

如某厨电行业企业就需要思考：品牌定位、产品主航道、是否推出集成灶、考核激励变革、流程组织变革等。

这些问题不思考清楚，战略规划和年度经营计划就缺乏依据和输入。

在华为，战略专题分为两种类型，确定性的专题和不确定性的专题。

确定性的专题主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。

比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。

不确定性的专题是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。

比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？

华为会针对每个战略专题成立战略专题项目组，华为内部叫deep dive项目组，按照项目进展和里程碑来召集战略务虚会。

经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现，仍然是不确定的部分继续交项目组研讨，并滚动成为下一年战略专题的输入。

战略专题研究会把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚，不仅仅是信息收集。

tips：战略指引和战略专题的关系：
战略指引给出战略专题的方向，有些战略专题从战略指引里面导出。

战略指引提出问题，战略专题研究问题，战略专题一般不会超过10个，有些战略指引不需要战略专题，比如某个流程的推行。

战略专题主要研究一些不确定性的、方向性的问题。

战略指引和战略专题清单明确后，下一个动作是什么？

在明确战略指引和专题清单后，紧接着要开战略开工会。

战略开工会是什么？为什么需要？如何开？……

请听下回分解。

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