今年3月份，乔诺参加了某农牧企业的战略审视会议。在途中，迅速浏览了整个行业中几个头部公司的数据：ZB，去年亏损188亿；WS，去年亏损134亿；XXW，去年亏损95亿；因身处典型的周期性行业，近1-2年基本进入猪企“寒冬期”。

对整个行业来说，其实有三座大山：1）猪价下跌；2）上游的原材料涨价；3）永恒的话题，防非抗瘟。面对以上问题，“下一步该怎么做？”是这家企业亟须解决的问题。

身处多变的市场环境中，我们也不得不思考，下一个战略周期企业的方向、策略和路径是什么?

什么是战略审视？

就像这家农牧企业遇到的“三座大山”一样，在战略规划和执行的过程中，我们经常会碰到几种现象：

1、过去两年的销售业绩增长没有达到战略规划的预期；
2、竞争对手的增长速度高于我司，或者我司没有跑赢行业大势；
3、业界环境已发生显著的变化，原有的战略无法满足未来的发展；
4、制定的战略看着很好，但是相关目标却没有达成；
5、五年战略正在执行中，未来战略目标能否达成，大家心里没底
……
 
以上各种现象和问题，让企业需要在新一轮战略规划的周期前，通过战略审视作为起点来回答。

那什么是战略审视——

通过规范的战略审视机制，对战略的执行结果和战略本身进行全面的复盘，及时发现战略偏差类型，是执行不到位还是战略本身有问题，以便及时进行纠偏或牵引下一个战略周期进行改变。

避免前后的战略总是缺乏有效的反思与承接，要么简单重复，要么推倒重来。牵引战略进入问题－战略－执行的正向循环。

战略审视分为两大类：

第一类：战略健康度审视。
战略首先是要做正确的事，这意味着需要我们审视：企业的战略是否正确有效？战略是否需要调整？
战略健康度审视建议每年3-4月开始举行，核心是面向中长期。

第二类：战略执行审视。
当战略的方向大致是对的，但执行结果如何保证呢？这意味着需要我们审视：企业的战略是否得到有效执行？是否得到确保落实？
战略执行审视建议每半年举行一次如7月/下一年度1月，核心是面向短期。

为什么要开战略审视会？

标杆企业的整个战略管理系统中，核心的精髓总结是两句话：战略方向大致正确、组织充满活力。

怎么理解战略方向大致正确？

方向要完全准，很难。所以需要企业思考：去年制定的战略思路，是否需要阶段性微调。

但，方向完全不正确，这是不可接受的，所以我们只要求方向大致正确。在大致正确或者是正确的情况下，依靠组织的活力，加快发展不断迭代。

但是，战略和执行之间经常存在着GAP，因为对于大多数中国企业来说，战略是战略，执行是执行。

战略变成提起千金，放下四两，整个执行变成了一种意识流的活动，走到哪儿算到哪儿。

所以，为了解决从战略到执行的问题，标杆企业有一套体系和流程，叫DSTE从战略开发到执行。

简单来说分为4个战略管理流环节：

第一个环节战略制定（战略规划SP）;
第二个环节战略展开（年度商业计划BP）;
第三个环节战略执行与监控（SP/BP执行与监控闭环）；
第四个环节战略评估（绩效评估、战略健康度及执行审视评估）
 
在第四个环节，除开本身的绩效评估，每一年企业经营团队都需要进行战略健康度以及战略执行的核心评估和审视，确保绩效闭环和责任闭环。

怎么做战略审视？

下文将重点介绍，战略健康度审视和战略执行审视如何在企业中实践。

一）战略健康度审视

战略健康度重点审视战略的关键要素，评估当前公司战略的健康程度。核心是发现当前关键战略问题，概括和提炼出阻碍企业更好地发展、制约企业效率和效益的关键问题。

简单来说，就是识别需要在下次战略规划回答的战略问题，做厚做实下次战略规划指引。在每年3-4月前完成，审视结果作为新一轮战略规划市场洞察的输入。

首先，在战略健康度审视前，需要做充足的审视准备和会前输入：
 
1）上期的战略指引和战略规划概要；

2）市场洞察报告、战略专题分析结果；
3）经营活动中存在的关键问题；
4）高层访谈收集的高管诉求；
5）VOX （管理团队要求、外部客户诉求、竞争对手声音等）
 
所以具体怎么做？一般我们建议从6大维度，16个问题系统性审视战略健康度。

审视问题可如下：
维度1：业务经营及业务策略
1）从实际结果出发，当前的经营绩效（业务目标&财务目标）是否符合预期？为什么？
2）未来N年的经营业绩预测（战略意图）是否可达成？为什么？
3）上期的战略专题及不确定性管理是否有明确的结论？
4）我们是否跑赢了行业大势和设定的竞争对手？为什么？
……
维度2：宏观环境
1）整体宏观环境（PES）相对于上期是否发生了重大变化？影响是什么？
2）整体宏观环境（PES）改变对我们的影响是什么？
……
维度3：行业趋势
1）对行业有影响的重大科技/技术的最新趋势的判断是什么？
2）行业的健康度如何？行业上下游的价值转移趋势相对于上期是否有变化？
……

以及还有客户趋势、竞争趋势、业务设计与战略举措等审视问题，这里就不一一列举。
（若贵司需要，可联系对应的客户经理）

在做完战略健康度审视后，更重要的是需要输出《关键战略问题》，也就是战略健康度审视报告，管理团队研讨通过后决议发文，作为今年战略指引、战略规划制定的输入。

二）战略执行审视

正值7月，企业应该如何做战略执行审视？

企业中长期的关键任务好不容易解码成了年度重点工作，但，它实际执行的质量和进度是不是符合我们的预期？
如果跟我们的预期和进度有差距，那么在执行过程中是存在哪些关键问题？
同时发生这些问题的根因是什么？
解决方案是什么？

简单来说就是审视：战略是否得到有效执行？是否得到确保落实？通过年度重点工作的执行与战略目标（阶段里程碑）的达成情况，评估战略执行的进度、质量规划的差距。

核心是发现当前的短板和问题，并挖掘根因，识别执行中的关键问题、障碍与风险，提出建议措施。

在审视前期，同样需要以下内容作为会前输入：
 
1）年度重点工作执行回顾；

2）经营审视中存在的关键问题；
3）VOX （管理团队要求、外部客户诉求、竞争对手声音等）

所以具体怎么做？一般我们建议从过程规范性、预算投资执行、战略举措执行结果3维度进行审视。

a.战略执行审视第一部分：过程规范性审视
审视维度：战略举措分解和优先级（KPI/战略目标/重点工作）。
战略审视关键问题有：
1）战略是否清楚分解，战略举措是否清晰并落实到相关的部门？
2）是否按照原定的战略举措优先度执行？
3）KPI是否分解到各部门，是否与战略举措保持协调？
4）激励机制是否与KPI相匹配，是否与组织结构相匹配？
……

审视维度：项目化运作，战略执行是否有遵循相应的流程，并按项目化管理运作。
战略审视关键问题有：
1）战略执行是否按照项目化进行运作？
2）是否有明确的项目（群）Owner和PM，并对项目组进行了清晰的任命？
3）战略举措有没有遵循了相应的流程（或是否有流程）？
……

审视维度：对齐激励机制，对战略执行结果的奖惩制度。
战略审视关键问题有：
1）针对公司的或一级组织的战略业务，是否有明确的执行结果激励举措？
2）激励的效果与战略预期是否一致？
4）奖励和惩罚是有效牵引了战略执行力？
……

b. 战略执行审视第二部分：投资组合及预算执行审视
审视维度：资源投入审视。
战略审视关键问题有：
1）投资数量（人/钱）是否和SP/BP一致？
2）面向未来投入是否单列并执行，并进行单独审视？
……

审视维度：投资回报审视，以及投资复盘等维度。
战略审视关键问题有：
1）对于成熟衰退期产业：ROI和人均效率是否符合预期，为什么？
2）对于成长产业……？
……

c.战略执行审视第三部分：关键举措与重点工作审视
通过召开重点工作管理会议（ST会议）对重点工作进行立项评审、例行审视和结项评审。
战略审视关键问题有：
1）关键举措（重点工作）的人、钱、物的资源投入是否得到保证？
2）关键举措（重点工作）是否定期进行了监控及执行汇报？
……

最终，以上问题通过经营管理团队反复的讨论和共识，输出《战略执行差距及根因分析》，目的是分析根因，给出改进建议，实现闭环落地：

比如——
战略是否需要重新解码？
重点工作是否需要调整？
资源投入是否需要调整？
KPI是否需要调整？
审视结果为新一轮的战略规划中的业绩差距提供输入。

战略审视是战略管理流程中，非常重要的环节。
只有真正地重视和实践，才能避免战略制定本身的问题总是被错误归结为执行问题，导致增加错误且无效的管理动作；
同时，避免战略结果总是达不到预期，真正奠定一个合格战略规划的起点。

如果您的企业正准备做战略审视，有两个态度上的建议可供参考：
1）必须实事求是，基于事实的原则，严谨地把问题暴露出来；
2）坚持问题导向，行有不得，反求诸己，更多从主观上找原因，不为追责，只为解决问题。

过去流行一句话：风口到了猪都会飞起来。但是，风口以后很多公司就会被打回原形。而那些注重内生能力，注重长期主义的公司，却可以在低谷期里经过洗牌，抓住机会，实现新一轮的成功。

借用乔诺战略产品线首席专家经常会说一句话送给各位企业家和高管：战略方向上要大舍大得，路径上要大赌大赢，能力建设上要大拙大巧。

来源：乔诺之声；作者：谭想想，乔诺战略与财经产品线   编辑/高江