来源：《规则》
编者按
伟大的公司似乎总是与危机如影随形，成立于1987年的华为在其三十余载的成长史中，曾先后经历“2000年IT泡沫”、“2004思科起诉事件”、“2008年全球经济危机”，近两年更是面临世界上最强大的国家机器——美国政府的诸般“打压”。
然而，正如热气尚未散尽的Mate Xs，亦正如本月26号即将到来、令人期待的P40，所有的显性与隐性迹象似乎都在说明一个共同的事实：华为活得正“滋润”。
回顾华为的发展史，我们诧异地发现：几乎每一个足以致命的“至暗时刻”，都成为了华为华丽转身的关键时刻。
这不禁让许多人困惑，到底为什么？答案也许在这里：
早在2005年1月1日华为便正式成立战略规划部，正式引入从战略到执行（DSTE）的管理流程，开启了战略应变的科学管理之路——用规则的确定性应对结果的不确定性。
本文分享的华为科学管理背后的思想理路，或许能让您更深地理解：华为的战略观究竟为何物？
好的战略规划让统帅一波一波涌现
在华为的战略论中，战略规划可以培养和训练干部：主要是业务层的全局观，其次是职能部门的业务观。
人力资源部和财务部以前是不做战略规划的，所以以前任正非老是骂“财经和人力资源是华为最落后的体系”。
其实骂也没办法，比如HR不做业务，不懂业务，不是做销售出身的，也不是做研发出身的，就是一个小姑娘，组织一下培训，组织一下考核，组织一下发奖金。
它是个秘书、组织部门，然后你让她做战略规划，她做出来的东西就是明年招几个人，培训做个5场，就完了，都是操作层面的东西，看一会儿就想马上撕掉、扔掉的东西。
那么华为后来是怎么做的呢？
逼着他们参与和理解业务。他们的任务就是从HR和财务角度，支撑业务成功、战略成功。
后来慢慢地就把HR和财务的头全换成业务背景出来的。操作型的人还是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做业务出身的来做。
通过战略规划这个动作，让业务部门有全局思维，职能部门有业务思维，就把整个公司的业务连接起来，能力提升起来了。
所以说很多公司，尤其是稍微大一点的公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部是很贵，要很高成本的。
战略规划的另外一个价值在于：能够使一个组织不断地以低成本涌现出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。
华为CEO就讲过：战略规划的结果不是最重要的，更重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。
你的战略规划也许只是一纸檄文
战略规划的意义，还在于回答三大矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。
这三个矛盾如果没回答，战略规划就是个假规划，就是个形式上的东西，就是一篇纸上的战略檄文。
1.近期和远期要均衡
在设定战略目标的时候，就要在目标上实现均衡，因为措施都是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。
所以说最开始的时候，要定一个长远的目标，长远的目标就是近期和远期目标的均衡，比如5年后的目标是远期目标。
从结构上说，华为要看的是收入和格局。格局就是难点客户、难点产品，和一般客户、一般产品要从目标上区分开来。
先说难点客户。
比如华为原来拓展全球市场时，必须要卖进欧洲的几个发达国家市场，即便卖不进去也得有目标，测试也可以是目标，销售额一分钱没有也行。
如果预期年度销售100万美金，那么100万美金这个销售目标都得写出来，不能因为太少而不写。
即使整个欧洲市场有10亿美金，这个产品只做到了100万美金，这个目标必须要写出来。
这是目标结构上的管理。
再来说难点产品。
比如说华为当初卖无线产品的时候，一线更愿意卖有线产品，因为无线产品竞争力不行，而且得罪客户，卖进去之后产品不稳定。
华为定目标时，就包括必须把难点产品、战略产品每年卖多少的规划分解，这其实就实现了目标在近期和远期的均衡。
2.局部和全局要均衡
举例来说，三个人吃饭，只有两个菜，给谁吃？
肯定给明天要干活的人吃，让他吃饱，干活的人优先级得提高。
一个公司的资源永远是有限的，有限的资源怎么分配是一个战略问题。
不是所有任务都是关键任务，那么关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。
每个部门都要把“我”做好。做供应链的肯定想把供应链做成世界级的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员 ，这是常情。
很多公司没学会，说华为现在销售利润这么高，所以有钱做。我们公司小，没钱做，学不了。
这是没明白，华为其实在该省钱的领域里省得很厉害。在需要提升管理效率和减少浪费的领域，比一般小公司还抠。
因为抠，才有钱任性，有钱投未来，这就是局部和全局的均衡。
所以华为每年都会在非核心领域倒逼每个主管必须提升组织效率。为了组织效率提升把人裁掉是反人性、很残忍的事情。
比如你手里有10个人，明年要8个，减2个，你要减谁？都是你的兄弟，你减谁？这是倒逼着管理者把组织效率提升上去，减少浪费。
管理的改进是残酷的，不仅仅是吆喝。
很多部门的领导愿意做管理变革，因为每年就这么多钱，只有做管理变革提升效率，才能确保团队健康发展。
所以华为每年做预算的时候，第一个预算首先给产品，产品不要钱都不行，必须把这些钱花完，因为这是牵引式的资源配置。
很多公司预算不够，往往把不该省的地方砍掉了，然后该省的地方砍不下去，这就战略出问题了。
3.目标和能力要均衡
如果目标很高，能力撑不住，那就是假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要有一个能力目标。战略要落地，关键任务要完成，组织的能力要匹配才行。
团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切关系。所以要根据业务的目标和团队的现状，设置一个合理的团队能力目标。一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准。
产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。
脱离目标的变革规划只是“表面政绩”
华为做战略规划时，其实是把变革规划作为整个战略规划的一部分。变革规划就是为了支撑业务，然后流程、组织、IT该怎么调整，就不断调整。
变革规划其实有两个意思：
第一层是，业务增长需要匹配的一些能力，其实是要去建设的；
第二层是，过去已经有了一些能力，但是业务发展后需要否定原有的能力。
以前华为公司是做B2B运营商这个客户的，流程很完善。但是华为现在还做手机、企业BG、云服务和未来的车联网等新业务，如果仍然按照那套流程就不对了。
很多企业家不明白，战略规划其实也是组织业务能力建设的一个手段，不仅仅是为了业务的中长期发展。
战略规划是业务需求的目标，变革其实是一种组织能力，而能力应该为业务服务。
如果脱离了业务目标，纯粹做管理改进，那就失去了目标方向，就是为了变革而变革，最后会发现业务不会提高，只是做了一些表面的“政绩”。
总而言之，管理变革要围绕战略规划的目标进行，又要在战略规划中推动管理变革。
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