K哥的朋友F总，有一家年销售额过5个亿的快消品公司，旗下员工近200多人，SKU也有大几百。这么一大摊子事情，F总的管理边界已达极限，加上F总意识到数字化转型已经是时代趋势，就动起了企业数字化转型的念头。让IT部门负责牵头，制定转型计划，公司又花了不少钱引进ERP系统、CRM软件等工具。还派IT人员专门培训学习，以督促转型计划的落地。

公司其他人虽然都赞成公司转型，但各部门人员，在实际工作中还是维持自己的固有习惯，并没有积极使用新工具；业务判断还是依靠过往经验，而不是根据既有数据做深度分析。

最近的一次大促活动，让F总公司的数据转型彻底现了“原形”。忙活了很久的所谓转型，不但没能起到降本增效的效果，反而在各流程中Bug不断。原来，各部门一直披着“数字化”的外衣，照旧做着原本的工作。数字化转型的首次检验，可以说翻车翻得很彻底。

事实上，很多企业都在演绎着和F总公司一样的转型故事，他们的判断和动机都是对的，但他们只猜对了开始，却没猜对结局。在数字化转型的道路上，认知、流程和执行路径，稍有不慎，激情澎湃的转型变革，就可能变味成一出搞垮公司的“伪数字化”大戏。

如何分辨：数字化与“伪数字化”

一提到企业数字化转型，不少人就会简单地将其等同于，技术升级、软件升级、系统升级。实际并非如此，真正意义上的数字化转型，必须具备以下几个条件，否则大概率会滑向“伪数字化”的深渊。

1、组织变革

对很多企业而言，数字化转型之路上的绊脚石，不是技术，也不是投资，而是企业的组织文化。为了跟上数字化转型的步伐，企业组织必须具有敏捷性和适应性，要建立适配的组织文化，需要深入改变领导团队和一线员工的思维方式及技能来实现。

对于领导层而言，一定要认真制定清晰的数字化发展愿景和策略，包括具体的转型目标、转型路径等，要切实可行，而不是流于口号。

对于一线员工来说，要让每个人在转型过程中，有切实切身的参与感，要帮助他们认识自己在转型中的角色，学会实现转型的基本技能。新的习惯总是需要时间养成，要督促激励员工真正落地，而不是像F总公司的人一样，以为公司转型和自己关系不大，只是“概念性”支持，而并有改变自己的工作习惯，思维习惯。

此外，“一把手挂帅”非常重要，比如某集团老总，为了督促数字化转型，所有办公、审批只用手机。这在某种程度上倒逼团队变革，而且老总亲自表率，下面的人就知道这次老板是来真的了，自然而然对数字化更上心。

2、流程再造

埃森哲《2021中国企业数字转型指数》报告显示，尽管数字化进程明显提速，但在2021年，也只有16%的中国企业，在数字化转型方面取得了较为显著的成效。而大多数企业在推进数字化转型过程中，遇到的主要挑战之一，就是如何通过数字化技术变革，优化各业场景应用下的业务流程。

许多企业，上一套ERP、CRM就美其名曰“数字化”转型，根本没有涉及深层次的流程优化。

3、文化刷新

大多数企业管理者都明白，数字化是数字化转型最简单的部分。只要肯下本钱，你就能上最先进的工具，聘请更合适的人才。真正困难的，是如何营建适合公司的数字化企业文化。

相信所有的企业，都渴望自己的企业能像像谷歌一样快速，像苹果一样出色的交付，像亚马逊一样了解自己的客户。这种文化基因虽然不是每个企业都能企及的，但一定要建立属于自己的新的数字化DNA确是不可缺少的。

早在21世纪初期，就曾经拥有8000家门店、8.4万名员工、销售额超过60亿美元的影音娱乐就巨头百视达（Blockbuster）公司，被当初看上去并不庞大、但却超级灵活的奈飞（Netflix）干翻在地，关张破产。

导致百事达失败的因素很多，但企业文化相较时代的滞后性的，绝对是重要原因之一。相较之下，Netflix明显更敏捷，更懂得如何理解客户，从最初的硅谷思维，到迭代后的数字化思维，让自己快速成长和发展，并彻底颠覆了竞争，甚至撼动了媒体行业的基石，开辟了独领风骚的全新细分市场。

4、工作机制创新

要发挥员工的价值，还要通过建立一定机制来激发大家的积极性。比如营造一个持续开放、能不断学习的工作环境；或者给予员工一定的权利，让其在数字化技术应用方面拥有发言权。当员工可以基于岗位、基于公司，对数字化转型有自己积极的想法和思考时，企业数字化转型成功率当然会更高。

另外，还要允许甚至鼓励员工，敢于挑战旧的工作方式，并允许失败。试错是所有变革和转型过程，都难以避免的环节。试错和创新，都是转型成功的必经环节。

伪数字化是如何搞垮公司的？

1.把数字化当成项目，而非企业战略

不少企业的领导者们，只是从概念上知道数字化的重要性，但并没有搞清楚数字化转型准确定位和长期战略，更多的是受媒体、舆论的鼓动和影响，搞跟风式、运动式转型和快餐式变革。

把所谓的数字化，当成了融合流行技术的碎片化的技术体系和偶发临时性项目，大搞技术平台建设和科技业务两张“皮”，却缺乏实质性、系统性的数字化落地。这种不从企业实际经营的角度和战略的高度，部署和推动的所谓“数字化”，很难推动任何真正意义上的变革。

2.只上软件，不进行变革

买一套昂贵的球具，你就会自动成为优秀的高尔夫球手吗？当然不是。同样的道理，上了一大堆前沿的软件，也并不代表企业已经走上了数字化转型之路。

成为好的球手，离不开优秀的教练和科学系统的训练方法。而确保数字化转型真正上路的前提，是确保企业的组织文化、流程架构、工作机制等内核要素，已经开始求变并真正转型。这些才是数字软件能跑通、跑久的最重要、最核心的“运行环境”。少了这个环境，再先进的工具都难发挥真正意义和最大效能。

3.缺乏对数字化的认知，缺乏数字化思维

数字化转型，更重要的是建立一种数字化思维。在很多企业，无论是开会还是向领导汇报工作，大家都动辄拿着厚厚的表格，言必称数据，但如果领导追问这些数据背后的逻辑，所反映的深层问题，以及最终得出的结论，却很少有人能清晰明了的说出来。单纯的数据罗列，只是数字引用，并不代表具备数字化思维。

大众对某些事物所下的结论，主要通过两个途径，一是根据长期的经验累积形成的常识来判断，也就是经验思维；另一种就是通过数据的分析比对形成的结论，即数据思维。

数字化转型就是要培养通过数据分析，得出结论，辅助决策的能力。但不少企业还只停留在虽拥有数据，但难以做出有效结论的阶段。许多团队犯的错，就是空有数据，却不会用于决策，还是依靠传统经验。

4.没有用数字化驱动业务创新

不少产业、企业的领导者动看到数字化的发展趋势，采用各种方式，甚至不惜all in大张旗鼓、大兴土木的打造、改革、重构自家企业的数字化。工程是很浩大，各种投入也非常多，但搞了半天却发现自家企业缺少数字化驱动业务的切入点。

搞得雷声很大，但却无雨可下，让所谓的数字化只能悬空，缺少真正沉浸式应用和细节上的修正和完善。不仅无法看到转型带来的实际效果，形成较大的沉没成本（至少暂时是），还会极大的打击员工对数字化转型的态度和热情。

5.缺乏数字化人才

在企业数字化转型过程中，人才储备绝对是重中之重，符合真正转型要求的人才，一般需要具备以下几种能力：

第一，懂业务。真正有价值的数据，都来自业务，也必然“反哺”业务，因此数字化转型的主要负责人必须要懂业务，要对公司各层面的业务都有较为深刻的了解。从全局到关键点，都要有深入且全面的认知。

第二、懂管理。企业的数字转型是一个系统工程，会涉及企业日常经营管理的多个层面，无论业务部门、市场部门、技术部门还是其他各部门，都需要协同管理，形成合力，贯彻执行转型要求，同时还要能给更大的Boss最好充分的汇报，争取更多的理解和支持。总的来说，既要能做好向下管理，又要懂得向上管理，要具备丰富的管理经验和较高的管理艺术。

第三、懂数据。企业数字化转型的关键词就是“数据”，大动干戈采用各种措施，目的也就是收集数据、分析数据、应用数据。因此数字化转型的相关负责人，一定要有敏感的数据意识，要能深刻的理解数据产生、变化的来龙去脉，要能结合项目进行深层解读。做不到这一点，转型的含金量会大打折扣。

企业如何做好数字化？

1、数字化渠道拓展

很多传统企业，越来越意识到，数字化渠道投放的有效方式，正从大水漫灌式的全渠道投放，向精准化、垂直化的精细投流运营转变。让自己的产品和诉求，第一时间精准触达用户群体，避免资金、资源的无效投入，有效提高ROI、GMV等关键数据。

有些具有后发优势、极强互联网基因的企业，更是把数字化渠道玩得风生水起。元气森林就是其中的典型代表，虽然在线下渠道上，还是跟传统消费品企业存在竞争，但它线上运营、数据驱动，以及强大破圈能力却是传统企业所不能比的。

元气森林充分利用社交软件，在抖音、小红书等媒体平台，进行直播带货，并非常擅长跟热点、引流量。极其灵活地盘活粉丝,持续提升用户转化率，提高产品的复购率。这些积极高效的数字化渠道的拓展能力，以及所带来的显著成果，一度让这家看似“平平无奇”的企业，成了不少商学院研究企业数字化运营的典型案例。

2、数字化流程再造

数字化转型过程，必然会涉及诸如数据库、SaaS、人工智能分析技术等等，但这些都是工具。数字化工具再先进、再全面，也是要服务于业务和流程，要充分考虑企业战略、客户需求和业务发展。

比如，近两年受大环境影响，倒逼企业上云用云和数字化转型进一步加快，很多数字化技术已经重塑组织和流程，简化相关环节。很多企业的管理、运营、工作模式都发生了不同程度的转变。

比如以麦当劳为代表的快餐行业，和已顺丰为代表的物流行业，迅速推动了零接触或少接触的业务模式，通过网络化协同、智能制造和万物互联，推进了特殊情况下业务的持续开展。

3、数字化企业文化刷新

第一，共享、协同文化

对不少传统企业来说，信息“断点”是经营过程中常见痛点之一。一方面，一些企业实行科层制组织模式，资源、信息通常被纵向掌握，极易造成信息无发顺畅传递，甚至出现信息失真现象；另一方面，在传统管理实践中，大都以单体组织为基础，同样容易出现信息孤立，难以共享的现象。

种种原因造成的信息“断点”，加剧了企业信息的不对称现象，而这些问题可以在数字化转型过程中，通过数据智能、网络协调等工具加以破除，构建适应时代要求的共享、协同文化。

第二、多维、共创文化

在打造数字文化方面，员工是极其重要的核心要素。要鼓励大家搭建多维团队，摒弃各自为政、各管一摊的思维，对数据逻辑、意涵有深刻的系统性认识。无论是内部团队协作，还是外部资源整合，都要有共创意识，打破本位主义，树立利他共赢思想。

第三、允许犯错的开放文化

业务的创新和改进需要一个友善轻松的环境，应鼓励员工独立思考，并允许犯错。要把错误理解为发展中的正常存在，而不是洪水猛兽，只有这样，新的思维方式和创新方式才有可能萌芽并壮大，数字化转型也才能更快实现。

4、数字化工具、技术赋能

搞数字化的目的，就是希望数字化能为企业赋能。在这个过程中，数字化工具和新技术的应该，是必不可少的赋能手段。

比如近两年比较火的低代码，就是比较有效的数字化管理模式，通过将代码可视化、模块化，实现人人皆可快速搭建管理系统的目标，不仅可以赋能企业每位员工，节省成本费用，还能进行系统集成、数据串联，构建企业数字化生态，赋能企业整体运营。

但在运营数字化工具和技术时，切记它的根本目标是赋能，而不能惦记着用它管控、监视员工行为。任何工具，首先要能让员工用着高兴用着爽 ，这样才有可能长期、持续地把企业所需的数据和行为记录下来。

企业数字化转型，路漫漫其修远，道阻且长也许无需畏惧，只要大家坚信，终点值得我们不辞跋涉。致敬每一位参于转型、用心转型的企业和小伙伴们，愿顺遂，成功。

来源： Mr.K 技术领导力

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