编者按：

当前所有行业，都值得用数字化再做一遍。但企业在推行数字化进程时，乔诺想谈谈关于数字化的四个前提：客户更满意，业务更高效，投资回报合理，数字化变革必须从人的思维改变开始。

企业推行的数字化的方向，首先应该在客户界面，优化客户体验，而非企业内部管理的数字化。在优化客户体验的前提下，用数字化不断优化业务流，让业务流变得高效，更流畅。

企业需要理清，数字化成本与企业长期收益之间的关系，在深刻理解的基础上，做正确的决策。最后数字化的转型跟所有变革一样，必须从人的思维开始。

本文是华为轮值CEO郭平分享数字化业务流和人，两大角度的一些交流，以上四点是乔诺在服务客户的过程中，得出的四点有关数字化的总结和思考。

11月17日，彼得.德鲁克全球论坛在奥地利维也纳（线上）召开。华为轮值董事长郭平发表了题为“通过数字化转型，持续构建组织级竞争力”的主题演讲。

郭平在演讲中指出：“虽然很多企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰。

对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始，现在首先要考虑的是：如何通过数字化转型提升组织级的能力，以达成企业的战略目标？”

以下为演讲全文：

很高兴参加今年的德鲁克论坛。

我留意到今年大会的主题词是“human imperative”（关注人：在不确定的数字世界中前行），其实今天数字技术也正在成为人类新的imperative。

有时人们对数字技术取代人类感到担心，这点我们可以理解；但是，在我看来，对于大多数企业来讲，数字化才刚刚开始。

虽然大多数企业都明确了要数字化，但是目标并不那么清晰，有时候也许感觉上还在赶时髦。

这让我回忆起了二十多年前经过反复讨论才确定的华为IT战略目标：“我们的目标不是要成为世界级的IT，而是要成就世界级的华为。”

现在回过头来看，我们很幸运，在华为数字化转型的初期就把数字化的目标和公司的整体战略目标进行了互锁。
所以我认为，大多数企业现在要考虑的是：如何通过数字化转型，提升组织级的能力，以达成企业的战略目标。

下面，我想分享一下我对数字化的看法以及华为的一些管理变革的实践。

未来绝大多数企业，都会是数字化企业

过去，我们看到了Uber这样的互联网企业，它们冲击了传统的出租车市场；

随着传统汽车服务企业引进了数字技术，为消费者提供了在线体验，我们现在看到Uber也开始大批量地购买汽车，它们也成为了重资产企业。

也许最后我们看到的是绝大多数企业，它们都是数字化企业。

高质量的变革规划，是数字化成功的起点
以华为为例，1998年我们启动了“IT strategy &Planning”的一个项目，正式启动了华为公司的大变革。

通过这一规划，在这10年内，我们实现了集成的产品开发，集成的供应链，以及财经服务，构建了相应的流程、组织，并且固化到了IT中，我们的组织级的能力也发生了质的飞跃，系列变革项目支撑了我们原先设定的“世界级企业”的愿景。
几年前，2016年，我们又启动了第二轮公司级的数字化转型的规划，来支持华为在数字化时代保持领先。

比如，在疫情期间，我们用云上展厅，为客户打造身临其境的方案和面对面亲切沟通的体验，在疫情发生的这两三年里，我本人通过视频会见客户的次数还高于往年。

有效开展变革的核心在于“改变人”
华为的员工们普遍都有一个共识：“在华为，唯一不变的就是变化”。

公司常常因为外部条件的变化需要及时做出战略的调整，管理体系相应地也需要做出改变；另外，公司有时为了提升管理效率，会有意地营造出氛围。

整体来说，我们的变革气氛非常的浓厚，而浓厚的气氛对变革项目的推进是非常有利的。
其次，我们会提供一些制度性的保障：
一、为了减少变革的阻力，会保障被变革影响到了的人的利益。
二、打下了一座县城，留下了一任“县长”，我们真正重要的是要识别有使命并且理解变革的人，派他去落地，把这一县旧思想的人都改变了。
三、在推进变革的过程中还要尊重差异化，鼓励先进，同时也要允许落后，不追求齐步走，给大家接受和改变的时间。
四、当然，也不是所有的人都能改变得过来。我们对于那些实在不能改变的，不能及时改变的，也需要做出及时的调整。
　
为了保持与时俱进，华为每年都会检视变革规划来确保变革和业务战略同步。

我相信持续的管理变革，将支撑大多数的企业在数字化时代不断提升自身能力，我也鼓励企业拥抱变化，敢于变革。

最后，我引用德鲁克的名言来结束我的介绍，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”
谢谢！

郭平与会议主持人就数字化转型变革问题互动

郭平还与主持人就以下数字化转型变革相关问题进行了互动。

“如何打造创新文化？”
“如何通过学习促进员工培训与发展？”
“如何为变革营造良好的环境和氛围？”

Q：人的变革是成功变革的关键，在这样的背景下，如何去打造企业的创新文化？
A: 数字化完善的流程，让大部分的员工在工作时有章可依，但并不是所有的活动都被严格限制。
我们公司也在有意地创造新的文化，首先是：宽容失败。
华为每年会把收入的10%以上投入到研发，其中30%的经费又用于研究和创新。
我们的研究部门，2012（实验室）就专门做基础研究，公司鼓励他们采用多路径，多梯队的方式来试错。

比如说5G，当年5G我们就有很多技术的储备，最后某一种技术被纳入标准，成功了，同时还有一些没被纳入标准的技术。
我们的创始人任总曾经说过：你走了此路发现不通，你告诉你的同事这条路走不通，咱们换一条路走，那也是成功。
其次，华为广泛地引进高端人才。　　

我们吸纳最优秀的人才加入我们分布在全球的研究所，甚至为专门的科学家在他喜爱的地方专门建了研究所，因为他不愿意离开他的家乡，我们跟着人才走。
公司给这些科学家和天才们创造非常宽厚的工作环境，让他们只需要充分地发挥出他们的聪明才智。
Q：通过试错和变化来驱动变革和创新，学习是非常关键的。那么在华为，如何去推动学习，来推动人的培训和发展？
A: 我们认为，变革是改变人的观念、意识和行为，所以变革中最大的挑战，最关键的，也在于改变人。
在我们20多年的变革实践中，华为已经形成了一套的变革管理框架，系统地解决变革中与“人”相关的问题。
首先，我们要做利益关系人的分析，把变革影响到的群体按照“能力”和“意愿”分为不同的群组，采用不同的应对策略。

对于积极拥护变革的人，我们要予以激励；对于抵制变革的人员，要及时进行调整或者采取其他的措施。
其次，沟通与培训要贯穿变革的始终，针对上述利益关系人分析的结果，要采取不同的沟通策略。

通过有针对性的培训，让变革受众掌握新的技能和方法，从而确保变革方法的有效落地。例如，我们在做财经变革期间，我们对管理层、业务人员、财经人员进行了超过1000场的培训。
最后，我们还特别关注变革带来的企业文化的转变。

例如，我们的集成产品开发，IPD的变革带来了矩阵式的管理方式，过去习惯于向职能部门主管汇报的员工，还是要同时接受项目经理的领导。对组织文化的引导和转变，是促进变革落地的一些有效保障。
Q：能不能举一些具体的例子，来看华为如何来打造适合组织变革的工作环境和氛围？
A: 我认为有几个方向来组成。
正向激励，对变革团队进行奖励，让更多人知道公司的方向，这是最常用的方法。我们华为每年有好几千人获奖，这无疑能产生变革的正向推动力。
但从华为的经验来看，危机感也非常重要，它能够带来变革的动力，造就真正的变革。
有时我们需要把潜在的危机显性化、可视化才能增强员工内心的危机感，理解变革的必要性。
举个例子来说吧， 2014年，华为的供应链存在短板，实际货物和明细账不相符，有时候信息流还跑不过实物流。

我们很多同事都了解这个问题，但没有深刻理解这个问题对客户满意度、对运营安全的巨大风险。
那一年，我们召集了全球100多个代表处的相应主管回到公司，举行了“全球仓库大会”，面向全球直播，展示了一些让人触目惊心的、视频。

比如分包商堆积如山的物料，让大家发自内心地理解变革的必要性，从而积极地投身其中。通过这几年的努力，公司终于在账实相符方面达到了我们的既定目标。
来势汹汹的危机也会推动更为高效、彻底的变革。过去20年，我们习惯于采购全世界最好的器件开发最好的产品，业务每年也增长的很好，大家都习以为常。
过去两年，华为所面临的复杂的外部环境，受到了极限的打压，让全体华为人也清醒地认识到公司的生存环境产生了巨大的改变，也激发了敢于自我变革的决心，我们为了解决产品的供应连续性，去推动我们的产品的研发的进一步变革，去主动培育安全可信的可靠的供应链伙伴。
我们认识到：复杂的变化、生存的压力，都是变革的动力，也是营造变革氛围的绝佳的契机。
自2009年以来，彼得 德鲁克论坛每年都会在这位管理大师的家乡奥地利维也纳举行。此次第十三届德鲁克论坛，汇集了来自世界各地的现代管理学专家。

今年会议的主题是“关注人：在不确定的数字世界中前行”。

▪ 来源：华为、乔诺之声