向华为学增长--战略制定与解码到高效的经营分析会
——业务领先的战略制定方法论到结果把控
培训安排：2021年11月26-27日深圳（每期2天1夜）
分享嘉宾：PAUL WANG、杨鶄
适合对象：董事长、总裁、总经理（董事长、总经理带队）
学习费用：4980元/人（含餐）
学习方式：采用讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学
课程价值：
1、运用科学的方法战略管理工具，使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者；
2、BLM战略方法论知识，掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具；
3、清晰企业自身的控制点，放大控制点到“峰点”，了解核心控制点，逐步牵引；
4、学习经营分析报告怎么写：聚焦问题、聚焦风险、聚焦机会，聚焦年度经营目标达成；
5、学习经营分析会议怎么开：使经营分析会的效率、决策、决议及执行发生变化；
6、学习标杆企业经营分析会的方法和标准：打开分类、数据量化找根因、实现“目标、机会、策略、行动、资源”五个要素一致性咬定目标保结果、滚动预测方法论。
课程背景：
企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险。
一分战略、九分执行，企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后，如何保障年度经营目标落地成实际结果，最重要的抓手就是经营分析会。
标杆企业将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。但多数企业没有用好经营分析会这个抓手。
企业常见问题：
1、看不到：企业对行业未来趋势关注度少，只做跟随者，不主动创新，风险很大；
2、难落地：战略规划后，执行起来很难落地，其主要原因是部门之间的共识度不够，没有牵引战略，做不到“力出一孔”；
3、无抓手：缺乏创新焦点和业务设计，更未构建战略控制点；
4、缺工具：战略拍脑袋决定，没有工具和方法论；
5、难寻找：经营目标完不成，不知道问题出在哪里，找不到问题
6、无方法：老大难问题长期得不到解决
7、滚雪球：经营目标差距滚雪球、越拉越大
课程逻辑：
战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型，自此基础上一定要做监控，最核心的就是“目标”到“结果”的把控，确保经营目标能够达成。
课程大纲：
战略思想
战略领导力
启示：坚定不移的穿美国鞋
愿景、使命及价值观
战略及业务思想
战略规划SP
1、市场洞察（五看）
看行业（趋势）：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/
看市场（客户）：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）
看对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
看自己：商业模型画布
看机会：细分市场的5大原则
研讨：给予市场洞察绘制SPAN图
2、定立战略意图
SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑
常见问题：没有按产品、区域、客户群打开
3、业务设计及战略控制点
创新焦点：下一代产品和技术
创新方向：对准客户需求、依托现有优势
业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点
战略控制点的战略控制系数
标杆企业三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略
战略解码
4、战略解码方案介绍
战略地图
从战略到组织、能力
绩效与激励与战略落地
演练：组织绩效设计与战略对齐
经营分析会
第一部分：定位经营分析会的典型问题
1) 经营分析会的定位错误
2) 经营分析会的会议安排混乱
3) 经营分析报告差距分析未打开、没有暴露问题
4) 经营分析报告没有年度预测，没有预测分析
5) 经营分析报告中的问题缺乏根因分析
6) 经营分析没有对准目标采取行动措施
第二部分：优秀的经营分析报告怎么写
1) 明确“一报一会”的定位
2) 经营分析报告要体现公司经营战略
3) 高质量的经营分析报告包括2个章节：经营主报告和业务报告
4) 打开、分类，数据量化，暴露问题
5) 解剖麻雀，归因于内，分析根因
6) 预测，是经营分析报告之魂
7) 3GAP3LIST，五个一致性（目标、机会、策略、行动、资源）
8) 经营分析主报告与业务报告自检表
9) 标杆企业2个典型案例 (找差距、找根因、解麻雀、3LIST)
第三部分：高效的经营分析会议怎么开
1) 管理经营分析会流程
2) 会前准备：由上至下统一思想和重视，会前四要素准备度评估
3) 会中三要三不要
4) 任务令的5个要素
5) 经营分析会闭环跟踪管理
6) 标杆企业参考：经营分析会和ST会议、AT会议的区别
7) 标杆企业3个典型案例
第四部分：“经营分析会”教练式辅导方案包
1) 经营分析会诊断及报告输出
2) 辅导“经营分析会报告”
3) 辅导“经营分析会”
4) 经营分析会的专项辅导（比如应收账款、渠道政策、竞争管理、等等）
专家介绍：
PAUL WANG
·18年华为经历
·原华为全球服务部副总裁
·原华为某地区部副总裁
·资深人力资源专家
·资深项目管理专家
PAUL WANG老师曾在华为多部门多岗位任职，涵盖国内、总部以及海外多个片区，在人力资源管理、项目管理、客户服务、市场拓展等方面有丰富的跨领域经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。
华为期间多次参与华为重大人力资源政策制定及落地项目，曾研讨参与《华为基本法》编写与修订。并将华为基本法进行深度剖析，作为适合不同规模和不同发展阶段的企业学习基础管理方法论。
PAUL WANG老师曾主导实施了数个全球最大、最难、最乱的管理项目；离开华为后参与了多家企业的战略变革、人才管理变革项目，既有理论高度，又接地气。授课风格大气幽默，能引发学员深度思考。
专业领域：《组织与变革》、《导向冲锋的奋斗者文化绩效与激励》、《华为干部管理》、《战略规划》、《战略解码》
服务的企业：长飞光纤、招商银行，纳通医疗、粤港澳大湾区服务中心，浙江金融资产中心、鲁泰集团、兴业银行、中国电信等等多家企业。
杨鶄老师：
·18年华为工作经历
·原华为企业业务国家总经理
·资深CRM变革专家
·原华为产品销售总监
杨老师在华为15年一线销售、管理经验，3年变革、流程质量经验。
华为国际市场最早一批海外拓展人员（印度、新加坡、印尼、西班牙、菲律宾），从事华为铁三角（产品经理、客户经理）产品销售总监、企业业务国家总经理、流程变革经理等岗位、对华为企业文化、市场拓展、销售管理、团队建设、变革、流程质量等都深入理解及实操经验。
3年华为公司流程质量部门工作经验，多次参与重点变革项目（LTC流程、采购流程、服务流程等），具有丰富的流程变革、流程优化等经验
专业领域：企业营销领域、企业变革管理、企业业务流程规划、战略规划、解决方案行销、领导力发展、企业文化建设、竞争管理
服务的企业：宇通汽车、驼人集团、中国航空工业集团、三一重工、京东方、明源集团、传化集团、瑞普生物等
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