编者按：
今年似乎是用来见证历史的一年，新冠疫情、美股四次熔断、科比坠机、非洲蝗灾、澳洲连续四个月的大火...件件接踵而来。
尤其是新冠疫情这只黑天鹅来的非常突然，今年的二月、三月甚至四月对企业来说无疑是一段煎熬期，被迫停工停业，许多企业无奈之下只能选择大幅裁员以减小开支，有的甚至是面临倒闭的危机。即使是有一丝生存的机会，大家也是伤痕累累，负重前行。
尽管全球的疫情情况依然严峻，但是，经过国家和人民的不懈努力，国内也逐渐看到曙光，生产经济逐步恢复，第三季度GDP增长4.9%并且中国成为世界主要经济体中唯一正增速的国家。
虽然经济逐步恢复，但是对于企业来说仍有一难题：危难之下，活力是否以及如何能成为第一生产力？
----------------------
国内疫情接近尾声时，我们走访了40多家企业。我记得第一个拜访的对象是欧普照明的董事长王耀海，那日是3月10号，从那天起到现在，我们一路走访企业，和企业家们交流疫情下企业的发展情况。
我发现了一件可喜的事！这场疫情激起了企业的斗志，坚实的企业没被打倒，反而充满活力。五月、六月企业全面复工后，各行业的领军企业都有较为明显的增长趋势。尽管美国政府咄咄逼人，在疫情下给中国企业制造麻烦，但中国企业并没有畏惧当下的困难。
一些企业具备了很强的抗风险能力，在残酷的市场环境下加速升级之路，未来方向愈加清晰；而另外一部分企业却在艰难的挣扎。市场分水岭将企业分隔两头，头部企业发展增速，落后产能加速淘汰。糟糕的外部环境就像发展的单行道，逼迫所有企业成长突破，没有哪家企业有退路。
“我们的员工素质不比美国人差啊！” 任正非先生在寻求企业突破时，曾这样扪心自问过。
那到底是什么在阻碍中国企业的持久发展？是大局观还是管理机制？是创新能力还是人才储备？
其实，是企业行之有效的经营策略。
任正非和一批深谙管理之道的企业经营者认为，改善管理在今天依旧奏效。通过管理，可以激发组织活力；通过管理，可以让我们的战略大致正确；通过管理，能让我们的产品达到标准，满足客户需求；通过管理，我们才有层出不穷的创新技术；通过管理，我们有了安全高效、及时响应的供应链；通过管理，我们有了成本优势。
而经营企业和高效管理的底层逻辑，都离不开企业家的思想高度。这种思想高度，体现在企业家对管理的重视程度上，对企业发展时间的分配以及对管理的投入和投资上。
在这场压力和危机到来之前，就有企业预见了管理对企业发展的重要性，他们越来越重视管理，引进先进的管理机制，在研发的有效性、供应链的安全性、危机控制、销售战略、组织活力等方面做了改进。如，与乔诺保持良好合作的企业，都扛住了今年的压力。在恶劣的环境下，雅迪、双胞胎、方太、立邦、太平鸟等企业利润不降反升，逆势增长。
雅迪的营业额增长了80%以上，利润甚至翻了一倍，与同行的微增趋势相比，增速惊人；而去年创收666亿的企业——双胞胎，增长势头不减去年，今年有望实现利润超百亿；受疫情影响，同行业绩下滑严重的方太集团，逆向涨幅1%；太平鸟更是在整个行业下滑超20%的情况下，保持了3%的增长率。
这些企业为何能逆势成长？因为他们都有一套科学的经营管理方法。而这套管理方法来自经营有道的华为。
乔诺聘任华为“蓝血十杰“专家团为企业赋能，汲取华为的管理精华，总结出了一套高效、科学的管理方法，助企业成长革新，成为下一个行业领导者。
为了应对市场的变化莫测，乔诺为头部企业打造出了一套腾飞模型，让企业组织能力跟上业务，均衡发展，助企业再次腾飞。
这个腾飞模式聚焦5种力量。
1、战略力
战略力即对企业进行战略攻坚，打开企业视角之窗，让企业高瞻远瞩，从外部看企业的发展空间。这就是所谓的远见，中国大多数企业都比较缺乏，大部分企业都是从内往外看的，但，恰恰只有打开视野，才会诞生伟大的企业。“战略力”正是乔诺为企业赋能的关键一环。让企业从深远处洞察客户、行业技术趋势，提高自身的竞争力。
2、动员力
动员力也可以叫做人力资源的管理能力，是企业取得商业成功的硬核指标。企业的动员力建立在干部与人才管理、文化与价值观、组织管理、绩效与激励管理的基础之上，需要一个引导方向，如指路明灯，组织中，领导群体就像指引发展的光束，带领大家勇往直前。这部分人是企业发展的动力，如果能用恰当的激励机制去点燃他们，对他们进行奖励提拔，必将为企业的发展增加能量标签。通过这种激励机制，让更多的人站出来，动员公司凝聚一心，挑战困难，去完成一件件看似不可能的事，让原本的不可能变成可能。
3、产品力
有需求，然后有企业。企业能成长壮大，很大程度上取决于市场上需要的特定产品，由此可见，“产品力”是每个企业的聚焦点。企业的“产品力”体现在产品规划、产品线上。要做好产品，一方面，需要将产品和解决方案挂钩；另一方面，可以用组织活力凝聚群体力量，去创造更好的产品；再通过结构化流程让客户享受低成本，高满意度的产品，提高客户黏性，持续为企业创造价值。
4、 市场力
产品虽好，也忌讳有价无市。企业发展版图是“市场力”支撑的，酒香也怕巷子深，尤其是toc的业务。ITR从问题到解决、LTC从线索到回款、MTL从市场到线索，市场有很多需要注意的环节，要做好市场，就要发挥企业的“市场力”。首先，要树立正面的品牌，剖析消费成因，打造深入人心的产品；其次，引领市场，预见未来产品趋势，引导新的消费需求，用创新方案打动客户。最后，建立危机预案。无论在市场环境发生什么样的变化时，都有强有力的后备军团，这具体表现在供应体系上，由安全、高效、低成本的供应体系为企业护航，才能让企业在竞争中保证不败之地。
5、供应力
企业要想持续而长足的发展，离不开供应力。企业供应力的强弱表现在供应链的分布和配置上。供应链包括供应网络规划、新产品制造设计与导入、集成计划和库存管理、采购业务管理等环节，相对繁琐，且对细节的要求非常高。如果没有体系化的供应流程去确保供货系统的安全性，企业可能在应急生产上出现各种困难。腾飞模型中，流程化运营是企业经营管理的闭环。不依赖于任何个人英雄，以流程化管理体系来保证经营中每个环节的运作质量。
当然，每个企业都存在差异，只有循序渐进的螺旋式发展形态，才能将每一个企业发展中可能遇到的短板，进行科学的、系统的建设，才能保持行业领导者的位置，如，前面提到的雅迪。
雅迪之所以能够有如此出色的业绩，是经过了三部曲的洗礼。
第一部、雅迪做了干部的调整，激发了组织的活力和动员力；
第二部、做了SPBP和绩效考核与激励机制，拉大了企业发展空间，看见了机会，且雅迪把握住了机会，实现了快速的增长；
第三部、通过品牌零售、供应链、产品、人力建设等经营环节的建设，雅迪实现了螺旋式的发展。
这个三部曲，让雅迪逐步拉开了与竞争对手的差距，仿如脱胎换骨一样，尤其，“冠能”系列的发布，让雅迪更加出彩。
尽管企业各不相同，有着各自的优势与短板，要经历的发展之路也不一样，但企业都有一个最终目标，那就是：商业成功。要实现商业成功，使企业的综合实力全面升级，非常重要的一点是：企业家的进步。作为企业的领头羊，企业家带领着整个企业，企业家的领跑本领越大，企业将发展的越好。
前路危中生机。虽然，前有疫情后有美政府施压，但，中国的领军企业并没有因此吓倒。中国企业家们积极求变、寻找机会、奋斗热情愈加澎湃。乔诺也将极尽全力扶植、陪跑这些企业，奉献科学的管理方法，给企业咨询，引导企业进入良性循环，并帮助它们真正地实现增长。
希望这篇文章能对企业家有启发，让动力不足的行业领军企业从中受益，在发展上，从绿皮火车（全靠车头带）向动车组（每节车厢自带动力）转变，实现从1.0向2.0的转变，成为下一个行业的领导者。
作者：龙波（乔诺商学院&乔诺咨询创始人）；来源：乔诺之声(ID：geonol)
【相关文章】
您的位置：
