革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能财源滚滚，长盛不衰。

　　企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们——尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人—必须愿意和能够去革新。对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步，但是除了尊重员工之外，我们还需要授权员工去做改革和变化。

　　在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。在我自己担任总裁的期间，工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任的时候，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。

　　革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。

　　美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能财源滚滚，长盛不衰。

　　“能力”（capability）这一非常灵活的词语的真正涵义是什么？为什么我们可以依赖于员工自己去做改革，就是因为员工具有能力。如果深究下去，我们可以发现，能力这个概念可以分解为三个要素：资源、程序以及价值观。也许我这样划分本身并没有什么科学性，但是可以表达我想要表达的思想，员工所具有的能力，构建了组织的资源、程序和价值观。

　　员工本身就是一种资源，他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。

　　所以，有时候，我们常常听到这样的说法，只要找到合适的人，一切就迎刃而解。员工自身所具有的条件，使得员工能够在工作环境中不断释放自己的经验和知识，同时他们也在工作环境中不断学习新的技能和知识，这样不断的交流和学习，让员工更加适应工作环境，从而创造出更大的绩效。

　　当员工把投入的资源（人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金，等等）转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候，企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。

　　很多人会认为程序是一种规定，是工作的流程，但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，因为程序简单地说就是一种做事的方式。在这个意义上，程序应该是一种非正式的选择，是人们互动的方式，一种长久以来被证明是有效的、自觉不自觉遵守的组织文化。唯一能够衡量程序的关键就是，如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西，因而程序就是员工创造更高价值的行为选择。这样的理解可以让我们了解到，员工所具有的程序的能力，可以让员工们创造出更大的价值，程序可以让员工们知道确定的行为是什么，同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。

　　价值观的影响力是更为认同的，没有人不认同价值观决定行为选择。一个人的价值观是这个人据以做出优先选择的标准，他们根据价值观来判断什么是可行的选择，什么是不可行的选择，哪一个选择更有价值，而哪一个选择毫无价值。当企业本身的价值观是明确的时候，员工们就可以依据企业的价值观来约束自己的行为，使得自己的行动符合企业的道德方向和价值判断。

　　所以具有能力的员工，我们可以依赖他们来发展。在任何一个业务的展开中，组织所取得的成就在很大程度上归因于它的人力资源。随着时间的推移，组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来，人们成功地一起完成每一项新的任务，接受每一项新的挑战，进而获得更有竞争力的人力资源。

作者：陈春花，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师，先后出任工商管理学院副院长和经贸学院常务院长。《中国大百科全书》经济卷主编，《北大商业评论》副主编。