来源：乔诺之声；作者：徐实，营销专家，10年华为一线解决方案销售工作经验

华为内部常把争取客户比作追求心仪的姑娘。遇到商机就好比心仪的姑娘就在眼前，这时不能瞻前顾后、原地打转，要尽快在这个姑娘没和其他人确定关系前也考虑自己……

事实上，华为的大项目都是销售们用追心仪姑娘的“用心良苦”打下来的。

那么，华为销售部队的打法是什么呢？

答案全在本文的“三心二力”。

争取客户和追女孩子的相似逻辑

华为内部常用追求心仪的姑娘比喻做大项目的过程。当我们了解到一个潜在商机，好像你看到了你心仪的姑娘在你前面，你不能瞻前顾后，原地打转，你要尽快在这个姑娘没有确定和其他人谈恋爱之前也考虑你，这时候的动作要清晰和快。

既要胆子大又要方法靠谱，发现两个人之间根本不可能，要第一时间走开，指望天上掉馅饼的思想就不要有了。

对确定投入项目的，要向正式追女朋友一样，不能有一杆子没一杆子的，就是要朝朝暮暮都细心才能打动她的芳心，只有站在她的角度，人家才愿意和你交往，一句话：把对方时间多用来考验你而不是考验你的情敌。

最后，对于一个长期格局性项目，我们就不仅追求打开一个缺口，我们还追求在这个客户中的格局持续提升，成为客户的长期合作伙伴，就像前面你终于和女朋友结婚了，但这只是开始。

你只有细心把生活中的每一点都过好，你们才会有温馨的家庭，健康的孩子。

童话里的王子和公主一旦结了婚就有了快乐生活都是骗人的。否则去看看婚姻登记所，2018年有1010.8万对结婚，同时也有380.1万对来离婚的。

三心

1. 市场既不看狼性，也不相信眼泪——决心

很多人讲华为的销售是狼文化。可是市场既不看你的狼性，也不相信眼泪。一个美女如果仅仅因你的痴情就和你结婚，那是稀有动物。

当一个大项目机会面对你的时候，你的客户第一要素是看你的公司品牌和解决方案是不是基本上配得上她，尤其是全新客户或者老客户中推全新的战略产品。

做完客户分析之后，你也想确定它是否是我们的机会点，就可以尝试一下三板斧和一纸禅：
第一板斧，带客户参观样板点；
第二板斧，带客户参观总部；
第三板斧，在客户机房做实验局。

一纸禅：就是针对这一类客户的场景，差异化价值的最精简版本，精简到只能一张纸以内。所以，是纸张的“纸”。

这里复盘一个案例体验一下这两个工具：

那个时候我们在马来西亚的3G的应用只在偏远地方有一些，没有真正规模应用，我们的品牌在客户心目中只是一个二流品牌。

第一板斧：我们首先说服了客户的CTO及技术团队到我们在新加坡的样板点参观。在东南亚，新加坡代表了最高的要求。当时我们在新加坡的样板点中采用了领先对手一代的最先进技术网络，比同在新加坡的爱立信、诺基亚能力强。

客户带着团队，自己做对比测试，然后自己去和新加坡华为的客户闭门谈。我们华为人员不参加的，客户对客户私下谈，才是最真实最有效果的。由于实际测试发现我们的优势非常明显，客户也对我们赞不绝口，客户对华为的印象一下子就反转了。

第二板斧：客户觉得必须重视华为，于是答应去参观华为的总部。在华为的总部看到华为展厅各种领先的解决方案、行业应用，更重要的是华为在深圳坂田基地比欧洲诺基亚、爱立信公司还要大和漂亮的研发园区，更朝气蓬勃的研发队伍，更先进的生产设备，客户立马就知道这是一个可长期信赖的、有前途的公司。

第三板斧：在这一批核心领导的帮助下，我们在客户公司内做了一个实验局，在标书截止日期前给出一个完美的报告，还可以安排一波波客户人员，甚至媒体去参观。

在这个三板斧的过程中，所有人都用的是产品线发布的、同样版本的一纸禅，上面提炼了我们方案的价值主张，客户上上下下都被传递相同一致的信息，包含了我们为什么应该长期合作，我们解决方案有哪些差异点，能给客户带来哪些价值？同样的说法，经过反复传递，最后客户都能闭着眼睛说出来了。

基于一纸禅的三板斧打完，在客户心目中已经认同了，客户关系也建立了，这个项目最终拿下就是顺理成章了。

三板斧和一纸禅，都是各个公司要精打细磨的东西。良好的开始绝对是成功的一半，用在破局的武器，必须是精品，必须要有这个决心。

2. 要和对手比数据，不要自嗨——恒心

一个大项目从启动到结束要持续6个月到一年的时间，越是牛的企业，其战略规划做的越好，留给思考的空间越大，项目时间就越长。这就自然涉及到恒心。

华为解决了品牌问题之后，项目机会大量涌进来。为了解决大量项目的可复制、可管理性，华为总结发布了非常重要的营销四要素，即客户关系、解决方案与品牌、融资与商务、交付，这也是2B大项目的成功要素框架。

在四要素里你没有看到传统营销要素的客户和竞争这两个单独的方面，因为所有的四要素都要求站在客户的视角来看，所有的要素，也是要和对手相比的数据，而不是自嗨。

3. 信任就是每一件小事上做到了言而有信——细心

华为用营销四要素大规模打开了市场后，面临一个问题就是我们在有一些市场中间只是进入一些运营商的常规区域，还没有进入它的核心区域，比如英国的伦敦、俄罗斯的莫斯科、印度尼西亚的雅加达。

另外我们有一些项目进去了，但是项目延期被客户投诉，或者后期我们的份额下降，甚至给了对手。

这就像两个人虽然结了婚，却没有过好日子，最终要么分道扬镳，要么天天争吵。

为什么进入这些战略高地这么难呢？这是因为一方面那时候更重视售前，不重视售后。但另一方面越重要的大项目，越重要的格局项目，客户更看重可长期信任度，核心区域也给了你，客户更没退路了。

信任就是每一件小事上做到了言而有信，就是真的以客户为中心，就是不仅仅做好售前，还做好售后，就是真心了解客户内心的战略，不仅仅想今天，还想明天。

这样，他才会3G网络选了你，4G网络还选你，5G还选你，在美国这么大的压力之下，还选你。

要达到这样一个高的标准，成为一个长期的战略合作伙伴，很遗憾，它又就变成没有什么捷径，就是做好每一件事情，而这不能靠表决心了。

下面打开流程中的一个细节和一个案例给大家分享一下LTC流程的威力：
按照LTC流程要求，做好战略管理最好的做法是在年初让项目组和客户做一次战略对标，邀请我们代表处高层和总部研发的高层，一起分享双方的战略，共同对明年的规划进行讨论，争取双方的战略方向取得一致，产品路标进行对齐，年度供货的计划对齐。

就这一个标准的动作帮助我们更加深度理解了客户，我们计划预测也大幅度提高。

这个会议双方高层都会有准备，就可以把好的需求从最聪明的人中带回来，例如中国光纤到户很容易，但你到欧洲听听客户的战略反馈，就知道光纤铺到路边后，从路边柜子到家里搞不定，平均成本就是要上千欧元。

因此在欧洲，把铜线的ADSL做到极致，甚至高达1Gbps，甚至用5G来做固定宽带，就有它实际的需求，包括详细的市场预计，双方一对标，公司的产品研发方向和决策就清晰了。

二力

为了保证项目成功需要两个力：个人战斗力和组织战斗力。

1.个人战斗力：721模型和AAR办法

销售体系的人员流动是比较大的，铁三角的团队成员也经常变动，铁打的营盘流水的兵，如何确保我们的员工都能够掌握这些打法还要比业界平均水平高呢？

华为借鉴了成年人学习的721模型和美军的AAR办法。

先看成年人学习的721模型，70%知识是靠实战，20%是来自于研讨和工作中从同事那学习，10%是从课本和书本中学习。

其次是美军的AAR方法。英文是after action review，中文可以翻译成事后复盘。

美军在越战中海军飞行员和苏联飞机的作战的交换比为2.4：1，也就是一架美国飞机换2.4架苏联飞机，这个低于美军统计朝鲜战争中大约5：1的数据，美军海军就启动了一个叫做AAR的方案，这个方案有三点：训练接近实战，结果记录在案，训后进行复盘和点评。

通过这个方法使得训练后的美国海军在空战的交换率提升了5倍，达到了12.5:1，这是一个非常显著的进步。

结合721原理和AAR之后，其实打造精兵的最佳方法就很简单了，就是用接近真实场景商战的训战和复盘，来快速提高员工的技能。

华为公司就做了一个铸剑行动，模拟真实的项目拓展过程。不同团队模拟不同的对手进行对战，有实践经验总结的老师引导，加上真实的项目的演练，然后再进行复盘。这样，一个训战涵盖了成人学习的三个要素，比单纯的上课提升了10倍效能。

一个项目下来，掌握基本技能的新员工就可以站在巨人肩膀上很快成为一个高手。避免不必要错误，不仅仅大幅度缩短成为战斗主力的时间，也将显著降低项目的风险，将实现打确定性战争中人的不确定性风险大幅度降低。

2.组织战斗力：华为的一线组织是“一条龙”责任者

华为公司的一线围绕客户的团队是端到端的一条龙责任者，他们负责打破各种一线的部门墙，而研发也是一个端到端的一条龙团队，更是从机制和流程中避免了研发内的部门墙，要知道一个大的研发部门成百上千号人，研发的部门墙对于一线来说是噩梦。

你会更加经常在客户现场见到华为研发的高管，比竞争对手更快的响应速度，这得益于华为的IPD流程和产品线是经营中心的定位。

其次，一线的铁三角团队中间，解决方案代表和交付代表背后都有对应的研发“娘家组织”支持，还有产品管理的牛人来一线和关键客户进行战略沟通和需求沟通。

这样，平时研发和一线的沟通就很紧密。而我们IPD的重量级团队，作为经营责任中心，当一线呼唤他们的时候，他们也会责无旁贷地到一线去共同拓展一些关键的战略客户，这是他们的职责之一。

这种研发和市场在定位一致，目标一致，责任一致下，产品和研发不是两张皮，而是天然联合作战。

华为销售的“三心二力”不是凭空而降的，短短的四字诀窍背后是华为销售们艰难的实践探索和经验归纳，相信只要认真学习、领悟它们，企业可以得到十分有益的销售启示。

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