来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：陈汉君，杨铎

企业赖以发展和生存所处的行业，都曾经是增长型的行业，但每一个行业都会经历周期性的兴衰。

企业热衷于追捧增长型的行业或赛道，借着东风乘势而起，但很大程度上却一直被衰退的阴影所笼罩。增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。

大客户经营也是如此，失败源于那些制定长远目标和政策的管理者，营销短视会让你的企业要么增长，要么消亡！

本文导读：

1、通过企业的真实声音，反映出企业在营销战略制定的过程中，遇到行业增长停滞、以产品为导向等普遍问题。

2、分享营销经典《营销想象力》中的行业发展案例，以及其对企业营销战略制定所起到的借鉴意义。

3、通过案例分享，阐述营销“短视症”给企业带来的弊端，并给予企业建议以供借鉴。

01：“集体躺平”后的反思

2021年，乔诺ToB营销专家组辅导过一家某券商信息化行业TOP1的公司，公司一共9名的创始人，都是名校毕业的同学，妥妥的信息化技术大牛。随着国家券商行业的蓬勃发展，公司凭借过硬的产品技术和服务，业务蒸蒸日上，并顺利上市，营收规模早早超过了20亿。

但一把手在辅导中，多次向专家组表达了对于目前公司管理现状的无奈：
“我们一直艰苦奋斗10多年，自从公司顺利上市后，联合创始人纷纷都躺平，似乎失去了目标。一方面，行业已经趋于饱和，陷入严重内卷；另一方面，大家似乎都已经满足于眼前的利益和发展，一直沉浸于过去引以为傲的技术和产品，不思进取。”

对于董事长抱怨，从营销战略上看，可以说是患上了“营销短视症”中最核心的两点：

1、把企业的发展停滞归咎于行业的停滞和内卷。

或许根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。

那些自诩乘上增长自动扶梯的行业，无一例外地陷入停滞。

2、企业的发展以产品技术为导向。

犹如铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。

需求仍在增长，铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、货车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。

他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向，没有以客户的需求为导向。

02：“营销短视”的痛定思痛

早在上个世纪80年代，现代营销学的奠基人之一西奥多·莱维特在《营销想象力》一书中就提出过“营销短视症”这个概念。

虽然书中的很多内容写于上个世纪六七十年代。但从今天看来，书中讲到的案例，在上个世纪的美国企业因为营销短视，缺乏想象力，增长陷入停滞的场景，如今仍在不断上演。

  第一、增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。

关于增长减缓或停滞的例证，近两年日本汽车产业的发展非常能够说明问题。

以丰田为代表的日本汽车在经历了全球的巅峰时期后，似乎一步一步迈入莱维特书中讲到的经营陷阱，增长放缓、停滞、被竞争对手超越，甚至有产业被替代的可能。

日系车为什么会陷入如此的境地？

2023年6月初，丰田的首席科学家吉尔·普拉特在一次发言中呼吁：世界汽车市场不要过早放弃燃油车，过快过渡到纯电动车可能会导致一些车主继续使用老旧汽油车，呼吁给予混合动力汽车更长的时间。

需要提到的背景是，2023年第一季度，日本汽车出口数量被中国汽车反超，中国成为世界汽车出口第一大国。以丰田为代表的日本车企，未来的营销战略导向是押注氢能源汽车，迟迟无法打开的氢能源汽车局面，在纯电动汽车赛道被中国和美国甩开了距离。

除了丰田之外，日本另外几家车企的市场表现，预示着日本汽车产业被替代只是时间问题。

这样的经营陷阱，在过去商业史上已经出现过很多次。从美国的柯达到芬兰的诺基亚，从诺基亚到日本的索尼，从索尼再到美国福特，再到日本的六大汽车品牌等等。

诺基亚总裁在其手机王朝覆亡的时候说：“我们不知道我们做错了什么，但是我们输了。”

丰田首席科学家的发言，逻辑似乎与诺基亚总裁的发言如出一辙。

在大客户经营时，同样如此。当经营增长开始萎靡不振，失败的迹象开始出现时，大客户经营者不从企业的营销战略上找原因，不反思管理决策上的种种问题，反而呼吁市场可以等一等，最终被客户逐渐抛弃，舍本逐末，实在令人费解。

  第二、大多数的企业经营管理者都希望自己所在的行业是一个持续增长型赛道。

莱维特认为，并没有所谓的增长型行业，这是行业的自欺循环。其揭示了一个大多数企业管理者，从一开始就建立起的错误经营思维。

这套经营逻辑有如下四点：

1、企业经营者希望通过人口增长实现行业规模持续无限增长；

2、企业觉得自己所在的行业开始膨胀、人口增长、需求增大，所以拼命地开始扩大产能，降低成本，希望无限扩大市场份额；

3、企业希望达到规模效应，却导致库存大量积压；

4、当企业发现竞争变得激烈的时候，开始专注研发，但是往往花了很多钱，研发的产品却不符合市场需求。

在大客户经营中，往往到了第三、四个阶段的时候才发现后果已经非常严重。

所以，莱维特指出，这些企业经营者在一开始制定营销战略的时候，并非是盯着客户，而是盯着镜子里的自己。

以这样的自欺循环思考，那么企业一旦增长放缓就会陷入市场饱和的认知中，脱离以顾客为中心，这是一开始就失败的管理思维。

  第三、以产品技术为导向，当市场出现可能的替代品时，管理者用一种什么姿态来对待？

开放和封闭的选择会影响企业未来的增长，我们必须全面拥抱市场，以客户的需求为导向，而不是以产品技术为导向。

莱维特说：“如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。”

也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。

与莱维特持有同样论断的还有管理大师德鲁克。

德鲁克在《管理的未来》一书中写到，“让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。”

诺基亚从功能手机到智能手机制造这一重大战略转型的犹豫和迟缓使得诺基亚在一年的时间跌落神坛，造成这种犹豫和迟缓的因素又恰恰是奠定诺基亚霸主地位的一系列成就。

日本的汽车产业一步一步陷入衰退，本质上也是战略转型的问题，而日本也在这个问题上犹豫不定。

患上“营销短视症”，在经营大客户时，会盯着眼前的既得市场份额，乐于享受既有的成果，降低自我突破意愿，对需求的替代革命甚至报以一种敌视态度，这就像束缚了自己的手脚等着别人超过自己一样。

容易忽略掉的问题还不止这些。需求替代不仅来源于行业内部的竞争对手，一些看不见的竞争对手或许能更好满足客户的需求。这些对手出现得更隐蔽，破坏力更强，甚至毫无挽回余地。就像胶卷相机无法和数码相机竞争，数码相机又被智能手机打败一样。

《营销想象力》中提到：“企业失败，就是最高管理层的失败。而归根结底，应该对失败负责的也只有是那些制定长远目标和政策的高管。”

企业经营者应该具备透过表象，看透本质的能力。

03：给企业的四点建议

要么增长，要么消亡，大客户在变，消费者需求在变，作为价值服务的提供者必须要时刻跟上市场的步伐。

  1、不要把企业增长停滞归咎于行业、市场的停滞。

增长可以掩盖问题，也能反映问题，当增长受到威胁并出现减缓或停滞时，管理者不能把原因归因于市场饱和等外因，不然管理的失败会接踵而至，直到彻底溃败。

  2、自我审视是否患上了“营销短视症”。

当增长出现负面的信号，例如客户的口碑转向，替代产品增多，行业内新的产品功能出现，竞争对手不再模仿你的产品，客户的抱怨消失，营销人员盯着眼前市场沾沾自喜，营销团队不愿意主动攻坚克难……那么，你不妨审视一下你的管理是否患上了“营销短视症”。

  3、公司必须适应市场的要求，而且越早越好。

企业生存仅仅是一般的愿望，没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的愿景，能够吸引大量热情的追随者。在大客户经营中，追随者即客户。要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体，把企业打造成组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。

  4、管理者不能认为自己是生产产品的。

要以提供价值满足、创造客户为己任。这种理念(以及它所包含和要求的一切)必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。

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