前些天，我去福建一家电子企业讲课，第一天下课时，和他们林总聊了一会儿。林总和我讲：今年，整个市场形势波动比较大，年初定的目标，现在看来，执行起来完全对不上号，有些月份，超太多；有些月份，有差很多。明年形势更复杂，这销售目标如何定？定高了，大家没有积极性；定低了，既影响企业的发展，也不利于大家努力干活。

说话又快到年底了，林总所说的情况，大概也是很多企业高管和销售团队的负责人所面对的困境。

我们先看一下明年，也就是2022年的外部环境。总体讲，2022年，企业至少要面对四大不确定因素：限电、原材料涨价、国际贸易环境的起伏、国内因节能减排、房地产调控等政策因素。

往年，企业在制定销售目标时，因为市场形势相对稳定，所以，我们多少可以做一些预测。但是，2022年呢？显然，在四大不确定因素下，再好的预测，也不太可能搞出一个“大差不差”的销售目标来。

销售目标和激励制度，属于顶层设计，也是大家认真工作、积极开拓市场的基础性条件。

之前，我经常会听到一些老板、销售老总抱怨，销售人员的目标执行力不强。问题出在什么地方？是销售人员没有热情，没有坚持的耐心，没有进取精神……这些，都属于表面现象。如果年初的销售目标制定不科学、不合理，甚至不公平，基层的销售人员一开始就心怀不满，愤愤不平，那么，在接下来的12个月中，他们如何能够踏踏实实干活？

制定销售目标，传统的做法是，根据各种情况和预判，在前一年的基础上，加一个比例。而分配目标，那就比较复杂了，我们需要考虑各人、各地、各行业的历史和未来，做一下平衡，然后再和下属讨价还价。弄不好，把老销售惹急了，走人。留下的人，心理也未必平衡。所以，用传统的做法，虽然它行之有年，难免会出问题。尤其，2022年，面对各种不确定性时，问题会更多。

如何解决销售目标和激励制度的各种问题？

从2015年-2021年，差不多六年的时间里，我一直在探索解决这个问题，在我咨询和顾问的四十家企业（项目）中，我总结了一套方法，解决了上述问题。这套方法叫：双发目标。双发目标以“销售超水平增长”思维为导向，将目标分为基本目标和动态增长两个部分，既保证了企业发展的基本要求，又保证了大家的积极性，更重要的是，使企业获得了超水平增长，同时，提升了大家的心理平衡、斗志，甚至，还解决了销售人员的归属感和向心力，也解决了留住有能力的新人问题。

传统的销售目标管理思想中，有一个明确的诉求，即领导要求下属完成一个目标，进一步讲，这是一种上下级之间博弈。既然是博弈，那就难以避免下级和上级玩“躲猫猫”的游戏。而双发目标的核心诉求是，让大家发挥最大的积极性。当销售人员能够每天抱着热情和拼搏的心态工作，那么，他们的产出，一定比我们预期的更高。

在这里，我要蹭一下热点，表扬一下华为。双发目标及其相关的激励制度，得益于华为的一些做法。因为工作关系，我从华为那儿“偷学”了不少东西。因此，双发目标融入了华为的管理思想和一些成熟的经验。当然，我要特别说明一下，华为的很多东西，并非我们能学的。我们更关注的是，将华为那些可以借鉴的、能够转化的、成效显著的，并得到40多家企业验证的方法，做一个提炼和总结，与大家分享！

你也许要进一步问，双发目标到底是什么？相应的激励制度是什么？双发目标如何保证企业的超水平增长？为此，我特地举办《销售目标与激励制度设计》公开课，有兴趣的朋友，欢迎报名参加！

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