每到年末，各家企业的管理层都要启动一项工作，即：预测一下明年的销售收入。做这件事，我们大体有一个逻辑，这个逻辑是，先做销售预测，再确定经营目标和销售目标，这样才靠谱。否则，没有销售预测，其他经营工作也就缺乏依据，无法展开。那么，预算销售目标，到底是不是靠谱？

我说两个数据：

一个数据与我自身的企业实践有关。我在企业工作，有16年与销售管理相关，在这16年中，我也每年做会主导，或参与销售目标预测。2005年以后，随着管理经验的成熟，我发现一个问题，回顾以往的计划执行情况，每一年的预测和当年实际的销售额，相差的比例都大于3%，最悬殊的一年，是相差19%。我预测的是1.205亿，实际完成1.433亿。

还有一个数据与我从事培训、咨询行业有关。从2016年以后，我就有意识地了解企业的销售目标预测和实际业绩之间的关系。我先后了解了156家企业，案例样本是571个——因为有些企业提供了连续6年的数据，有些企业则提供了1-2年的数据。从这些样本中，我发现一些问题：

预测目标和实际销售收入相差在±3%以内的，有72个，约占14%

预测目标和实际销售收入相差大于3%的，有509个，约占86%

其中，2020年的131个样本中，预测目标和实现目标相差在±3%以内的，只有8个，约占6%，大于3%的，则有94%。当然，大家都知道，2020年，因为新冠疫情的影响，销售形势扭曲的程度更大一些。那么今年，也就是2021年呢？时间还有一个半月，最后的结果，不用我说，大家都应该心中有数。

由此可见，销售目标预测，虽然我们的出发点很好，看起来也应该做，但实际情况呢？大量的事实告诉我们，做这件事很不靠谱。

有人会说，预测不靠谱，但我们总得有个目标吧？没有目标，让底下的销售人员怎么干？经营计划如何制定？

这两个问题问得好！

我们来看看，如果，销售目标预测和实际达成的业绩相差较大，也就是大于3%的，会带来哪些影响？

有一个情况值得我们关注，如果总体的目标预定值和实际业绩差3%以上，那么，具体到业务员个人头上，很多人会相差3%以上。因为这个3%是个平均值，那么多的销售人员，实际做出来的，总是有高有低么。这就有问题了：那些原定目标偏低的人，自然是占便宜，干得起劲，拿得高高兴兴；而那些原定目标偏高的人呢？他们显然是感觉吃亏了，然后呢？吃亏的人，能够非常认真、踏实地干活，你相信吗？我们进一步要问，这些吃亏的人，所占的比例是多大？按照一般的推理，应该是50%上下。请问，一个销售团队中，有50%的人抱着一种“吃亏心理”在做事，你觉得这个后果严重吗？

之前，我有个下属，姓谷，能力比较强，做事也干净利索，属于我的得力干将。那年春节前，他离职了。我有个习惯：离职的下属，我都会请他单独吃个饭，喝点小酒，叙叙旧。这倒不是惺惺作态，我有两个目的：一个是表达一下感谢、歉疚和婉惜之情，一个是了解一下他们对我的看法——我认为，刚入职和刚离职的人，敢说实话，是两面“镜子”。那次小饮，我至今记忆犹新。我们两人喝得有点感觉后，小谷跟我讲：去年我的目标太高了，感觉不公平。某某干活明显不行，却拿得比我多，我想不通……我当场表达歉意，希望他理解。此后两天，我每天晚上去个电话，挽留他，但没有成功。

这种情况，我想应该不是个例，在很多企业是个普遍现象。

显然，销售目标预测带来的问题，远远不止这些。因此，销售目标预测是销售目标管理的一个“坑”，而且是一个“大坑”。区别在于，有些企业没有醒悟，还要年复一年地继续跳这个“坑”，而有些企业已经感觉到这事不对劲，想找个法子，避开这个“坑”。问题在于，解决问题的办法是什么？

通过多年来咨询方面的探索，我总结了一套方法，既能避免了企业跳“坑”，又能很好地实施定期的目标管理，更重要的是，这套方法还能帮助企业实现战略突围，最大程度地激发销售团队的积极性。这套方法，我称之为“双发目标”。即将目标分为两部分：基本目标、动态增长。简单地讲，基本目标就是大多数销售人员能实现，且保证企业生存的一个目标；动态增长，就是不用预想的，但销售人员通过努力，或者一系列制度下，自觉拼搏而达到的增长水平。那么，我们如何来设置基本目标和动态增长的KPI呢？

关于双发目标的设计和相应的激励制度，我在北京、上海、济南、南京、杭州、南昌、临沂等地，联合一些培训和咨询机构，举办《销售目标与激励制度设计》公开课，有兴趣的朋友，可以报名参加。

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