怎么样才算“以客户为中心”？
作为金科玉律，“以客户为中心”被几乎所有企业挂在嘴边，奉为价值观，贴在办公室里。
但只要看看每年在激烈竞争中受挫的企业、被客户诟病的产品，我们就知道，要真正做到以客户为中心，非常困难。
“我们真的是以客户为中心么？”这是每个有危机感的企业都会不断自问的问题。
有没有什么简单有效的指标，可以用来衡量一家公司是否真正以客户为中心？
对此，华为专家提供了“连环三问”：
1.在你们公司，销售的地位高么？敢和其他部门叫板么？
2.让销售给自己在公司的地位打分，你觉得分数会高么？
3.你们公司的销售，面对客户问题，敢给公司最高层直接打电话么？
如果回答者对此有所犹豫，不敢十分肯定，恐怕就得反躬自省了。
为什么把销售在一家企业的地位视为衡量其是否以客户为中心的一个标准？
因为销售离客户最近，陪客户最久，向公司传达前方客户的声音，作为客户代表，销售在公司的地位某种意义上等同于客户的地位。
作为企业的“龙头”，销售承载着开拓客户、经营客户的重要使命，驱动公司平台为客户服务，实现价值传递。
但是很可惜的是，在服务了越来越多的企业之后，我们发现，不少公司的销售地位低、能力弱，被捆住了手和脚，呼唤不到资源，久而久之丧失了打硬仗的勇气与信心，一旦遇到困难，马上溃不成军。
所以，一家企业如果要真正做到以客户为中心，就需要提高销售的地位，更多倾听销售的声音，让销售能够呼唤到更多炮火。
不过另一方面，是否只要给予销售更多的地位和权力，经营结果就会得到提升？有没有什么潜在风险？
我们来看一个真实的案例。
一家企业的紧急难题
一个炎热的夏季，一家规模近百亿的企业高层，打来紧急电话，希望与乔诺营销专家探讨一个很棘手的问题，并急切地期望老师亲赴其企业面对面沟通，以便更清楚深入地交流。
这个企业遇到了什么问题？
在2B业务板块，该企业经过多年运作，某款产品成功在近30亿的细分市场中冲到了20%的市场占有率。
但该细分市场的竞争极为激烈，刀刀见肉。面临同行的厮杀和价格血拼，该企业始终无法再有破局。
于是，当在产品技术上取得突破时，决策层决定扩大产能、快速提升销售规模，实现40-60%的市占率，以便获取战略控制点，提升盈利，彻底拉开与竞争对手的差距。
为此，该企业陆续投入大量人力物力，砸下几个亿的资金，同时对销售人员也提出了非常高的销售目标与考核激励指标。
然而5个月后，与决策层的预想背道而驰的事情发生了——
虽然该企业在技术与产品上有所超前，但是市场需求并未出现同步增长，原材料价格却大涨，同时竞争对手也开始扩大产能，展开更激烈的价格战。
在这种情形下，更糟糕的局面随之出现：
销售团队面对极高的目标缺口，发现公司年初制定的高额激励与薪酬成了一场空，随即出现了骨干销售人员批量离职潮。
更要命的是，该公司的客户关系一直放在骨干销售个人手中，结果有销售骨干离职后自己成立了公司，利用客户资源反向要挟公司，要求更低价……
尽管该公司紧急招聘了20多位新销售，但仍然青黄不接，无法快速作战，高层为此头疼不已……
眼看形势危急，他们想到邀请乔诺专家前来协助，解决问题。
把销售的能力建立在组织和流程之上
在这个案例背后，一个重要的教训值得深思：如果客户关系没有建立在平台上，在危难时刻，会给公司造成多大的伤害！
为帮助该企业解决问题，乔诺营销产品线专家是这样回复的：
“华为B2B业务耕耘了近30年，有一套非常完整的销售体系和方法，从销售铁军的能力打造，到组织建设，再到流程IT体系，我相信对你们企业的运作肯定会有帮助。
“但是针对您现在头疼的问题，是需要快速建立能力，通过销售能力的打造，稳固住客户关系，通过项目运作与管理，尽量追回损失，减少订单的丢失。
“到问题解决之后，我们再通过中期建组织、长期建流程的思路来帮助您。
“通过销售体系搭建，我们希望把销售的能力建立在组织和流程上，而不能是仅仅依赖于销售个人，否则管理者将永远面对头疼医头、脚痛医脚，天天救火的局面……”
建立起一个高效、优质、敏捷的客户关系平台，组织和流程要能够长期有效地支撑销售作战，既是企业获取稳定高增长的必要举措，也是旨在避免类似上述企业发生的危机。
因此，归结起来，以下两个问题值得商业领袖常常自检：
我的企业是否给予销售足够高的地位？销售的能力是建立在组织和流程上吗？客户关系是建立在平台上吗？还是依赖个人英雄主义？
来源：乔诺之声；作者：陈汉君，乔诺营销产品线
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