辛丑牛年，新春伊始，神州大地一片欢乐祥和。

春节期间，我把之前读过的几本好书又拿出来翻了翻，有了一些新的发现。

读茅海建《天朝的崩溃——鸦片战争再研究》时，我发现：鸦片战争，80万清军对抗7千英军，清军的失败不是偶然，而是必然；

读张正隆《雪白血红》时，我发现：国共东北战争，11万共产党军队对抗26万国民党军，共产党军队的胜利不是偶然，是必然；

读夏忠毅《从偶然到必然》时，我发现：华为商业奇迹，20多年内从89亿到8900亿的业绩增长，华为的成功也不是偶然，是必然。

而无论是失败的还是成功的，从来都不是偶然，而是必然，而且都与其内部的管理体制、机制有关。

在这里分享些许这几本书的部分片段和个人感悟，可能对大家更进一步了解企业管理本质略有裨益。

落后的体制和机制，是导致清军必然战败的根因

1840年（道光二十年），英国政府以林则徐的虎门销烟等为借口，决定派出远征军侵华。同年6月，英军47艘舰船、4000名陆军在海军少将乔治·懿律、驻华商务监督义律率领下，陆续抵达广东珠江口外，封锁海口，鸦片战争开始。1842年，这场战争以中国失败并赔款割地告终。

这场战争失败的原因，表面上看起来是清军武器落后，是冷热兵器混用状态；英军武器优良，已经处于初步发展的火器时代。从这方面对比得出结论：清军必败。

但是，再看看决定战争胜负的其他条件，清军并非全方位落后。

首先，清军是以多打少。从人数上来看，全国清军拥有80万人，是当时世界上最庞大的常备军；英军全国总兵力仅仅20万，初期派往中国的海陆军合并才7000人，双方战斗人员比例是110:1。

其次，清军是在陆地上防守，英军是从海上进攻，防守消耗要低于进攻消耗，弹药和人员补给也容易得多。

再者，英军是经过万里征途，海上一路颠簸而来，疲惫不堪，清军是以逸待劳。

最后，清军抗英将领中，也不乏关天培、葛云飞、陈天成等战斗英勇，不畏牺牲，奋勇杀敌，直至战死。

那么，80万清军对抗7千英军，清军的失败是偶然的吗？

不是。

如果看到整个清朝内部的军政管理体制，我们发现，尽管清军人数占优，但是清军对抗英军，清军的失败是必然的。

第一点，清朝管理者对外部世界洞察和了解严重不足，盲目自信。当时的清朝，盲目自信，自以为天朝是世界的中心，对世界上其他国家的发展情况了解严重不足；从皇帝到平民，都不知道英国的整体国力，以及与英国军事力量的差距。

第二点，清军的编制和管理体制非常不适应现代战争。全国80万的清军，并不是纯粹的国防军，而是同时兼有全国治安警察、朝廷内卫部队、国防军三种职能。实际参与交战省份广东、福建、江苏、浙江四省清军人数是22万人，实际守军只有3万人，通过从内陆各省抽调，实际参与作战的清军总人数也只有10万人。

第三点，各省、各地清军之间的协同非常之差，人数多的优势没有形成合力。英军凭借舰船可以灵活移动的优势，沿海行进，动态寻找清军弱点区域。而清军移动能力差，只能固守，几千里的海岸线均匀设防，导致每个点都无法形成对英军的绝对优势，固守的各个炮台相互之间很难协同。

更严重的是，由于陆地上用于调兵的驿道狭窄和马夫、粮草等支撑体系落后，内陆的兵力调动困难，速度缓慢，也无法和沿海一线作战的兵力形成高效协同。鸦片战争中，19拨援军的调兵速度平均为2个月才能到达作战地点，往往等援军到达之后，英军的舰艇早已经进入下一个作战地点。

1841年4月16日，浙江清军反攻失败之后，道光帝调1000广西兵增援，2个月后，该批部队到达后，英军已经放弃宁波，攻破吴淞，驶入长江。一直到战争结束，该部队都一直在驰援的道路上，从未真正参加任何战斗。

第四点，清军的募兵制度、军饷管理制度、军官和兵员日常训练和管理制度均存在很大的缺陷和问题。吃空额、克兵饷、军队腐败、训练松弛、军纪涣散……，因内部机制的落后，人的因素已经成为战争失败的必然条件。

落后的体制和机制，是导致清军必然战败的根因。

内部高度协同机制和体制，是共产党军队战胜国民党军队的关键

1945年9月，日本在二战中战败，正式投降。共产党和国民党出于对东北战略地位的重视，分别加派军队，对东北进行收复，最终发生冲突，东北解放战争全面爆发。

至1945年10月，共产党在东北的兵员总计只有11万多人。而国民党通过舰船运输和空运，1946年3月在东北的兵员达到26万人之多，是共产党军队的2倍。

而且，从装备上，国民党军队有成建制的空军、海军以及重型机械化装备，共产党军队当时为了快速抵达，几乎是空手从关内火速进入东北，极少有重型武器。

那么，东北解放战争初期，11万共产党军队对抗26万国民党军队，到1948年辽沈战役结束时，共产党军队全面取胜，并发展为100万的大军。这场胜利是偶然的吗？

不是。

同样，当我们审视除了人数和武器之外的其他方面时，我们会发现，共产党军队战胜国民党军队是必然的结果。

第一点，共产党的军队和全中国广大人民站在一起。除了对共产主义事业的崇高追求，共产党军队把人民的利益放在首位，从机制和体制上一切为民，并真正落到实处。

共产党军队进入东北之后，曾经发生错误的战略部署，和国民党军队在大城市正面决战，导致巨大失败，阵地连连失守，一度被国民党军队压迫到松花江以北。

但是，在东北，共产党一心为民的内在机制发生作用，洞察到人民群众的需求，开展土地改革运动，使得“耕者有其田”；复制辽东三纵队诉苦教育经验，推广到全军，消除军队中厌战的思想倾向，激发军队斗志。

第二点，共产党军队内部精诚合作，高度协同。华东、华北战场共产党军队对国民党军事力量的牵制，使得国军没有更多的部队调到东北进行补充增援。

尤其是华东战场，华野在实力不如国军的情况下，连续出奇招打了多场胜仗，鲁南、莱芜、孟良崮等战役都发生在这一年，使得国军减员明显，主力无法北顾。

解决不了华东和山东的问题，更不要说抽兵去东北了；而华北则是地方派系绥军控制，傅作义部也不愿调兵去关外帮助中央军，于是东北战场的国军作战形势日益紧张，直到1948年上半年已经形成无法收拾的局面。

经过恢复后的国军虽然有60万人，但很多部队为当地临时编练，抽走了原先主力部队（新1、新6军）的几个师，扩充起来的新军实力有限，老部队也被削弱了。

而此时东野却是有70万正规军和30多万地方部队的强大势力，东北形势已经完全逆转。

在重点战役方面，塔山阻击战也是共产党军队互相协同的经典案例。东北野战军第4、第11纵队等部在辽沈战役中，为保障主力夺取锦州，于辽宁省锦州西南塔山地区对增援锦州的国民党军所进行的防御作战。

塔山阻击战历时6昼夜，国民党军队虽然在数量上占有优势，但是海陆空三军却未能有效地协同作战，最终未能攻下塔山。作战中，解放军直接伤亡3000余人，敌军伤亡6000人以上。塔山阻击战的胜利，为东北野战军主力攻克锦州赢得了宝贵时间。

国民党军在葫芦岛汇集了很多高级指挥官，出动了海、陆、空三军的精锐部队进攻塔山，攻克塔山从理论上说是有可能的。但是，现实情况永远比书本理论要复杂多变。

蒋介石置卫立煌派往葫芦岛的指挥官东北“剿总”副总司令陈铁等人于不顾，安排阙汉骞指挥，这一方面打乱了卫立煌的指挥部署，另一方面阙汉骞也无法统一指挥，他作为五十四军军长指挥不了六十二军军长林伟俦，而罗奇又妄加干预，陈铁等人也发挥不了半点作用。并且当时的海军司令桂永清、空军司令王叔铭等人所领导的海、空军更不是阙汉骞所能指挥的，就是侯镜如也只能干瞪眼。

所谓的陆、海、空三军协同作战，只是徒具形式，或者说只是喊一喊而已。例如重庆号巡洋舰因担心吃水深搁浅，缺少主炮弹再加上毕重远为首的地下组织作用下，只打了20多发炮弹就草草收场。蒋介石给了他们的职务，却并没有给予他们相应的权力。

因此，陆军进攻时，海军、空军的协同只是造造声势。国民党内部的派系林立彼此倾轧，军事指挥难以令行禁止思想统一，看似声势浩大的海陆空作战却难以形成有效地协同效果也就顺理成章了。

塔山阻击战，共产党军队之间的高效协同，对锦州战事、辽沈战役乃至中国解放都起到关键正面影响。

同样的是，一心为民，内部高度协同机制和体制，是共产党军队克服人数少、装备差的困难，战胜国民党军队的关键。

IPD管理体系变革，是华为摆脱偶然，走向必然成功的基石

1998年，华为开发出万门CC08数字程控交换机之后，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。

然而，此时的华为，管理上存在的短板却日益制约着华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发投资所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比例也一直徘徊不前；海外市场占比极低……

如果把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在巨大差距。

虽然看起来华为面临的问题重重，但到了2020年，即使在疫情和美国打压双重打击下，华为营收仍然达到8844亿人民币，既保持持续增长，而且创造历史新高。

那么，华为这20年的高速增长是偶然的吗？

不是。

在1999年，华为启动了华为历史上第一次重大变革——IPD变革，从研发投资管理体制上做了全面优化和升级。IPD管理体系在华为持续推行20年，帮助华为公司从百亿公司变成了万亿规模公司，短短21年时间，规模增长了100倍。IPD的管理体系在华为内部的扎实落地，导致了华为商业奇迹的必然实现。

那么，IPD管理体系有哪些价值和作用呢？

第一，IPD管理体系使得华为所有的产品投资都导向以商业成功为中心。在引入IPD管理体系之前，华为侧重内部开发过程的实现，对市场洞察、客户需求理解、产品路标制定、产品立项都重视不足。IPD管理体系增加了市场管理/市场洞察的流程，使得华为作为商业组织，内部各个部门，时刻保持对外部宏观市场、行业发展趋势、客户使用场景和需求、竞争对手发展情况、以及自身的各种客观能力和条件、潜力进行深入分析，然后制定合适的产业战略、产品战略去匹配，并通过每年的产品立项去执行。

第二，IPD管理体系通过流程保证产品投资的每一个过程，都得到高质量的管理和执行。同时摆脱对个人英雄的依赖，复杂的产品投资管理活动被提炼和抽象成为标准的管理机制和结构化的管理动作，不论是研发英雄，还是开发天才，还是资质平平的项目经理，只要按照这套流程体系管理产品投资和开发活动，就能保证产品的商业成功。

第三，IPD管理体系建立了商业组织内各个职能部门（研发、销售、生产、服务、采购、财经、人力资源等）高效协同的机制。开发从仅仅是研发部门的事，变成了全公司跨部门团队的模式，使得华为能够快速有序提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。

经过二十来年的发展，华为的成功不是偶然的。这二十年间，华为采取了IPD、LTC、ISC、IFS、ITR、HR等一系列的管理制度升级和变革。而这之中，IPD管理体系，作为华为执行时间最长、覆盖部门最多的管理流程，又是华为摆脱偶然，走向必然成功的基石。

以上，便是我春节期间阅读过的几本书的感悟和心得，希望对大家能够有所启发。

3月22日-24日，在杭州进行的《IPD高管研讨班》上，我将和吴筝老师（华为原数通产品线、网络产品线战略规划首席专家、原交换机与企业网关产品线、华为赛门铁克公司战略与业务发展部部长、14年华为公司工作经验、乔诺咨询研发管理资深专家）、朱洪老师（华为原接入网产品线营销运作部部长、接入网产品线国际论坛首席发言人、23年华为工作经验、乔诺咨询研发管理资深专家）一起，为大家奉上更多的心得和感受，为您揭晓如何用重量级团队，打造领先一代的产品？如何以IPD流程集成全公司之力，实现商业成功？期待您的光临。

来源：乔诺之声；作者：刘顿，乔诺商学院研发产品线总裁，华为公司原子产品线解决方案总经理，服务部产品技术部部长