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产品研发高管班:用重量级团队,打造领先一代的产品

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

产品研发高管研讨班:用重量级团队,打造领先一代的产品
——以IPD流程集成全公司之力,实现商业成功
⊙用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖
⊙边研讨、边评审、边输出
⊙三天两晚,企业高管团队集体共创

培训安排:
    2021年1月28-30日上海   3月22-24日杭州   4月26-28日深圳
    2021年5月24-26日北京   6月20-22日广州   7月18-20日上海
    2021年8月24-26日武汉   9月13-15日西安   10月25-27日广州
    2021年11月28-30日上海   12月19-21日深圳
授课专家:华为公司前产品线高管团队
适合对象:董事长/总裁+营销+研发+技术+供应链+质量运营+财经等核心跨部门重量级团队
学习费用:168,000元/组,限6组(每组限8人,每个细分行业限一家企业参与)

研讨班收益:
1.掌握跨部门重量级团队高效运作的精髓
2.掌握产品未战而先胜的规划、需求管理与立项方法
3.掌握“上市即上量”的核心操作流程

培训背景:
在产品经营方面,企业常常会碰到以下六大困境:
01 需求把握不准确,产品常常无法有效命中客户需求。
02新产品多,但是市场兑现率低,没有真正管理好产品立项质量。
03同质化竞争,大多数缺乏核心竞争力,技术与产品开发脱节。
04定制化版本多,复用率低,重复性工作严重,缺乏平台化管理。
05没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织,流程割裂,各自为政,缺乏清晰的责权利。
06产品上市流程与产品开发流程脱节,上市准备不充分,无法做到上市即上量。
那该如何化解以上困境呢?
 
研讨班学员对象:
产品研发高管研讨班的核心对象是公司最高层的产品经营团队,在华为称之为IPMT(integrated portfolio management team,集成产品组合管理团队),必须包括公司一把手(董事长/总裁/总经理)、产品和技术开发一把手(研发副总或技术副总)、营销一把手(营销/销售副总)、供应链一把手(负责生产、制造、采购等),建议包括核心产品负责人(核心产品总监或产品线负责人)、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人。
研讨班内容设计范围:
IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是华为的产品经营/投资管理的成功实践,企业学习应该从以下五个关键管理动作开始,既掌握全貌、又掌握重点的学习,这五个关键动作也是基于华为IPD大业务框架实践的“七寸”。

研讨内容:

Day 1 重量级团队&产品规划 08:30-22:00

第一模块:世界级研发管理体系——华为IPD
  1、当前中国企业研发常见主要问题和业务挑战
  2、华为公司引入IPD的背景和起源
  3、IPD业务框架(产品开发投资-业务的集成&技术研发投资-技术全要素)
  4、IPD核心思想5条
      4.1把产品开发当作投资管理; 
      4.2市场与技术双轮驱动产品开发
      4.3重量级的跨部门团队;     
      4.4结构化的流程;       
      4.5并行工程与重用

第二模块:组建重量级团队IPMT(产品组合管理团队)
  1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队
  2、IPMT/TMT(technology management team,技术管理团队)团队职责,与授权管理
  3、PMT(portfolio management team,组合管理团队)团队职责、PMT委员的来源和定位
  4、各重量级团队在业务流程中的责权利边界
  5、重量级团队运作机制 — 会议驱动:会议年历、决议和问题跟踪表
  6、重量级团队成员的工作原则
  7、重量级团队决策机制——共识的真正含义
  8、基于角色的任命

训战模拟一:组建重量级团队

第三模块:产品路标规划——看得清
  1、路标曾经是华为的痛,现在是业务发展的基本点
  2、路标规划在IPD体系中的位置
  3、路标规划在DSTE (develop strategy to execute)开发战略到执行中的位置
  4、路标回答的核心问题
  5、产品路标的构成
  6、产品路标规划审视标准

训战模拟二:产品路标规划书输出与评审

Day 2 需求管理&立项管理 08:30-21:30

第四模块:需求管理与产品开发立项管理——干得好
  1、市场洞察“五看”方法论介绍
       1.1市场洞察的“五看”:看行业、看客户、看对手、看自己、看技术
       1.2 客户需求分析工具:$APPEALS( Price-产品价格  Availability-可获得性  Packaging-包装  Performance-性能  Easy to use-易用性  Assurances-保证程度  Life cycle of cost-生命周期成本  Social acceptance-社会接受程度)
       1.3应用TCO(Total Cost of Ownership,总拥有成本), TVO(Total Value of Ownership,总体拥有价值)工具量化需求价值(2B)
       1.4案例:华为无线的业务设计逻辑& 华为终端业务设计&汽车BU的业务设计

  2、需求管理介绍
       1.1OR流程的5个步骤
       1.2主动地收集客户的需求的方法
       1.3需求管理的组织结构
       1.4产品包需求分层
       1.5需求管理的10个经验分享
       1.6原始需求——Raw Requirements
       1.7初始需求——Initial Requirements
       1.8 产品包需求输出要求

训战模拟三:客户导向产品包需求分析

  3、Charter(项目任务书)开发过程
       1.1理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置
       1.2做好CDP(charter development process,项目任务书开发流程)的4个好处
       1.3国内企业业务规划和产品规划职责落实的四个阶段
       1.4 CDP各个阶段输出要求
       1.5 CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向
       1.6 CDP的交付件
       1.7 Charter开发过程质量的评价标准和质量活动要求
       1.8 PMT核心成员在Charter决策评审的职责和权力
       1.9 Charter决策的组织
       2.0 Charter的5个经验分享
       2.1 Charter立项模板
       2.2 Charter材料的输出要求

训战模拟四:模拟演练、输出、评审,产品立项Charter

Day 3 产品上市 &训战总结 08:30-18:00 

第五模块:产品上市规划——卖得好
  1、MPP(Marketing planning process 营销计划流程)营销计划的定义和挑战
      1.1 各公司上市现状总结
      1.2 上市,内部是做哪几件事
      1.3 上市谁负责?
      1.4 上市流程和研发流程如何衔接?
      1.5 案例:最成功的产品上市和最失败的产品上市是什么样的
      1.6 产品上市窗口期是多久?为什么?
      1.7 产品上市目标:高效缩短上市时间、价值合理变现、上市即上量

  2、MPP营销计划方案
      1.1 并行工程最大化节省上市时间
      1.2 流程化互锁机制是实现稳定的研发市场双轮驱动基础
      1.3 并行工程中以跨部门团队来证目标可落地
      1.4 以流程保证并行工程可落地
      1.5 产品价值主张,价值验证和价值变现贯穿整个流程
      1.6 组织和流程细化最大化保证上市即上量和有效盈利
  3、MPP标杆案例介绍

训战模拟五:模拟演练、输出、评审,产品上市规划书

第六模块:训战总结与未来改进计划
  1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版;
  2、各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出;
  3、One More Thing:打造产品核心竞争力的其它几项重点工作。

分享/辅导专家团:

张老师:
    ·华为最高管理奖“蓝血十杰”获得者
    ·华为公司原无线产品线研发副总裁
    ·21年华为公司工作经验
管理经历:
1997年加入华为,历任华为无线研发副总裁/CTO;经历了从2G(中国人自己的GSM)到5G二十多年的移动通信产品开发,具备丰富的研发团队管理、技术管理经验;同时还有着近十年的产业链管理经历,对竞合策略管理,业务合规有深刻的理解。所负责的Single RAN产品,曾获得国家科技进步二等奖。
项目经验:
方太集团IPD项目首席专家、立邦中国IPD项目首席专家、双胞胎集团产品线辅导项目首席专家、正泰电器IPD模块改进项目首席专家;曾辅导云从科技、宁德新能源、大华科技、舜宇光学、泰豪软件、国泰新点、长江存储、远景能源等企业的IPD专业训战。

许老师:
    ·华为公司原无线营销工程部解决方案与平台产品管理部部长
    ·华为公司无线产品线营销工程部首个7级产品管理专家
    ·19年华为公司工作经验
管理经历:
1997年加入华为,19年华为公司工作经验。历经软件工程师、硬件工程师、系统工程师、产品开发经理等角色,2005年加入无线营销工程部,负责GSM产品管理、Single RAN产品管理、解决方案与平台产品管理,有丰富的华为无线产品线级别的SP、BP、Charter和需求管理等IPD关键领域的实际操作和流程优化经验,所负责规划的Single RAN产品获国家科技进步二等奖,2016年内部退休。
项目经验:
方太集团IPD项目组核心专家、立邦中国IPD项目组核心专家、双胞胎集团产品线辅导项目核心专家、国泰新点IPD项目组核心专家;曾主导辅导思必驰科技、伟泰科技等企业内部IPD联合训战项目。

徐老师:
    ·华为公司原核心产品线产品经理、地区部解决方案总工
    ·13年华为工作经验
管理经历:
2005-2012年 解决方案行销工作期间,担任过南太地区部无线解决方案总工,两个发达国家的解决方案负责人。负责过多个重大项目解决方案定制和拓展。帮助市场格局取得重大突破。
2012年-2018年 回到研发,担任公司产品线的产品经理,含3年存量解决方案,2年新解决方案和1年未来储备解决方案的产品经理。
项目经验:立邦中国IPD项目组核心专家兼项目总监,曾主导辅导国泰新点等企业内部IPD联合训战项目。

往期学员反馈和参训企业:
关于IPD绝不仅是一堂课,而是真正可以让参与者快速打开觉察,发掘问题找到方法,接地气的训战。
——立邦中国 总裁 钟中林
通过本次IPD训战,我认识到:任何优势都无法永久持续,因为技术革新、产业迭代、市场变化。只有不断学习,雅迪应勇于突破自己的壁垒圈,持久发力去创造优势、升级优势,为全球消费者“提供有幸福感的产品和服务”。IPD可以让雅迪再创一片新天地!
——雅迪科技集团 产品管理部总监兼IPD变革项目经理 曹巍
就是全流程各个环节,我认为我做了十多年的项目经理,我认为IPD流程就在我的脑子里,其实错了,三天三夜的训战,帮我们发现我们核心竞争力构建缺失在哪里,也找到了核心竞争力和价值的构建方向,是市场和研发互锁,一起去发现,去创造,去重建我们的核心竞争力和价值。
——宁波方太厨具有限公司 研发部总监  徐慧
从依赖个人英雄和依赖单个节点的情况到依赖组织能力的提升和流程的完善去转变,舜宇组织了研发,营销,制造的相关领导团队参加IPD训战,对重量级团队的打造,决策机制,需求的管理和Charter开发,原来都有对应的组织来承接,路标的建立,特别是平台级的路标的建立,对我们项目比较多的公司,平台级的项目建立是非常有帮助的。
——舜宇光学科技(集团)有限公司 企管部部长  李庆喜
从游击战走向集团军作战,从个人英雄主义到建立无生命体系,从技术之上的研发到研发与市场的双轮驱动,IPD培训给我们的研发团队实现了思想的松土,统一了认识,为我们研发流程的建立、完善和优化提供了很好的借鉴和支撑。
——长江存储 研发技术副总裁

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