编者按：
很多企业规模还小的时候，有事好商量，心往一处想、劲往一处使，发展也很快；但是，随着企业的发展壮大，慢慢地有些不会打群架了，原来的分工合作变成了分而不合，内部出现了各种墙、沟：
业务上下不同心、前后不同步、动作不协同，标准不一致；在组织上官僚、山头、沉淀……
赵老师，乔诺咨询研发管理高级专家&华为公司原CBG运作部部长，帮助大家学习如何让1+1>2，让部门之间不再打群架！
Q1: 运作和以前课程中的运作机制是一个概念吗？
赵老师：运作和运作机制是一个概念，但是运作是广义的，运作机制是狭义的。
运作就是我们日常的业务运作；
运作机制是把已经成功的最佳实践机制化了，明确、固化到流程、规范、组织职责里了，变成运作机制。
所以说都是运作，运作的范围更广，例如工作中需要不断的去协调解决具体的问题，就是在运作。
真实业务中的运作很复杂，各种情景都有、各种问题都有，我们要不断的总结，把运作机制化，这是我们的方向，永远在路上。
Q2:协同的职责，谁为主负责？是不是由主责部门主动找配合部门提供协同？如何促进两部门间主动协同？
赵老师：协同是一种文化，不是哪一部门的职责，当然在一个具体的事件上会有一个主推部门，当没人负责的时候，运作部来负责，协同起来。
最大的责任人还是本组织的Leader。协同不是出现问题时候才协同，在制定计划上就要开始协同。
整个公司要有协同文化，还要建立一些例行的沟通机制，不一定是部门之间所有的人都在一起沟通，可能有一些流程、机制，通过数据上行，或者流程的输出进行协同。
共识就是一种协同，让大家了解情况之后，就好协同。
Q3:我们公司的运作人员只是向其他部门和岗位派活、分配任务，这种现象如何解决？
赵老师：运作人员向其他部门派活，这只是LPDT或是大家一起来做时，工作任务分解的一部分，运作人员还要负责跟踪，同时也要负责任务完成情况的度量、有困难的协调解决。
因此他可以再增加一些工作，不能只是派活。这些协同的工作在客观上是需要的，他也能做。
Q4:运作岗人员，外界一般认为专业性不强。如何规划运作岗的职业发展？
赵老师：确实在很多公司，大家把运作岗位理解为打杂的或者是做一些配套性的、附属性的工作。
但如果运作人员做得好，你会发现它的价值非常大。任何组织都不能靠流程自动自发，需要运作来协同。
在运作过程中需要的能力非常广，他是个全科医生，看起来都不专，但实际上时间管理、计划管理、质量管理等都要懂一点，必须要有实战经验，必须要有全面的知识或者能力。
运作人员的岗位职级是从一级到五级的，也是整个华为任职体系中的一部分，他也能跟其他的职级之间有对应关系或者是进阶关系，同时有些更高的岗位可能也需要具有运作相关的背景或者岗位职级的相关要求。我们一定要坚信运作是一个专业，只是他的专业范围更广、涉及的面更广，看起来好像没专业、没主线，实际上是有太多的主线，能把会开好、能把PDCA做好，能把资源池做好，这都是要求很专业的。
运作人员实际上也是非常幸运的，它能够看到公司运作的过程、问题、绩效，也能看到整个公司运作的方方面面，是成长最快的一个岗位。
各级主管要敢于启用运作人员，一开始确实是可能起点低，但如果素质好要坚决的使用，要让运作人员协助工作，使主管从这种事务性的工作中解放出来，多去做端到端的、全面性的、更重大的事情，主管的价值就更大了，运作人员也锻炼成长起来了，慢慢的就成长为你的助理了。
所以要充分的利用这种运作岗位来给自己培养接班人，培养有端到端思维、能够推动问题解决、能够做好协同的骨干力量。
Q5:华为运作有什么样的IT系统来辅助管理？
赵老师：要做好运作，就要有IT支撑。运作必须有数据，那么就要有IT，做好业务记录、数据上行。
例如，项目管理要有项目工具、需求管理要有需求管理电子流。运作的工具很多，也是颗粒度大小不一的。
但是缺乏IT系统不能成为运作不好的借口，没有IT，可以一方面去建设，另一方面在没有IT支撑的情况下，要用手工、个人电脑的个人软件处理，也是必要的，运作人员要会使用各种协助数据处理的工具软件。
IT化、流程化，是相辅相成的。在流程确定、打通之前对应的大的IT系统要缓行，慢半拍，可以先做一些小的、支撑性的，例如任务跟踪电子流，就可以把工作中的例外事件、重大事件跟踪起来。
Q6:华为的运作部门是直接对重量级团队负责吗？
赵老师：运作是分多层的，高一级的，例如运作部对整个公司级的IPMT负责；运作部派代表到PDT中去，对PDT负责，同时对上级运作部门负责。
Q7:复盘在运作中是怎么进行的？一般在哪一层级会议进行？
赵老师：复盘一般分例行和例外两种情况。例行有流程例行、时间例行、组织例行。
比如说，流程例行就是在流程的某个节点上规定好，例如在项目结束的时候有项目总结，项目总结就是复盘；时间例行，定期的、在一定时间、一定一个周期内进行复盘。
组织例行，就是有的组织要例行组织、推动项目、流程、质量等方面的复盘，这就是质量、运作、变革等部门要例行履行职责，推动复盘。
例外可以分两种，如果业务上得到一个非常好的结论、结果，可以进行复盘，把最佳实践提炼出来；同理，出现重大问题，也要进行复盘。
复盘不是一定要会议上进行，关键是业务人员在一起讨论，并且讨论到位，把出现这个结果的真正的根因找到。
一定要把复盘的对应的改进要点明确出来，条条要入库，即要与IPD、LTC等流程、规范、管理规定等衔接上，做成案例、规范。这样，改进的经验进入流程了，复盘才能够真正有用。
Q8:如何避免每次开会都会严重超时？华为对开会时长有规定吗？
赵老师：华为对开会时长有规定。如果严重超时，可能是会前的数据搜集出问题了，数据不足以支撑会议达成结论；或者会前没做好点对点的沟通工作；也可能是会议上的决策机制会出现问题了，会议不是让所有人100%达成共识，必要的时候需要民主加集中。
如果会上的数据不足以支撑在会上决策，那么要果断的停下来，分解一些小任务，会后补充数据、补充某些条件，作为遗留问题，下次再上会决策。
Q9:开会规定每人发言时间，避免说话没有要点，是提高会议效率好方法吗？
赵老师：多学习一下“罗伯特议事规则”，这是一个提高会议效率的好方法，但不是一个唯一的方法。
在会上规定发言时间确实能让发言者在发言之前整理一下思路、语言，能把语言简洁突出。
主持人要能够在有人跑题的时候能拉回来，以及能够在漫议的时候找到那个应该聚焦的点，引导回来，所以会议主持人的引导作用是必不可少的。
会议漫议，不聚焦，每一个与会人员都有责任，要大家都努力地控制自己、引导他人，都不是看客。
Q10:如果开会一般领导发言超时，导致会议超时，这样的问题如何处理？
赵老师：在开会的时候有些领导喜欢一言堂，然后会议会严重超时、有些话反复说，这个时候会议组织者要敢于打断，敢于拉回来，如果没有人去做这个工作，领导自己又不去以身作则，那确实是很难控制会议超时问题。那这个会议组织人员以及他的领导要承担起这个责任。
我们要学会开会，可以在会议管理方面进行培训，包括如何准备会议、如何组织会议、落实会议绝伦，如何发言、倾听等内容。
Q11:常常说少开会开短会，但管理工作还是要多一些开会才好推动工作，对吗？
赵老师：会没有多与少的区别，只有高效或低效的区别。如果把会前、会中、会后做好，会前做好数据收集，会中有效决策，会后能够有效落地，那就是个好会，这个会开的就值，这样的会，开多少都可以。
还有，企业的会有很多是业务讨论、技术沟通层面的，这是业务，不是单纯的管理会议，是有利于传递经验的，不用对这种会大惊小怪。管理的会要少开，要聚焦业务。
Q12:数据上行是难点，有时收集了很多但作用不大？如何处理不同职能的数据多头报？如何处理好数据统一？
赵老师：数据上行，永远在路上，要不断修改完善数据的定义、收集、传播渠道等。
在公司层面要制定统一的数据定义、统一的标准、指标字典，不能不同的部门采用不同的术语，不同的定义，数据不统一，容易各说各话，没法找到根因、达成共识。
作者：赵老师，乔诺咨询研发管理高级专家，华为公司原CBG运作部部长；作者：乔诺之声(ID：geonol)
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