▪ 答疑：孙老师，乔诺咨询首席营销专家，华为公司原中亚地区部总裁

编者按：

2月24日，乔诺咨询首席营销专家，华为公司原中亚地区部总裁孙老师与近3万人来了一场关于“销售如何排兵布阵”的云交流，在这个单纯由客户经理包揽客户界面活动的“单兵作战”已不能适应市场的形势下，乔诺咨询《苦练内功》21天公益线上分享“苦练营销拓展力”专题第一讲，瞄准铁三角，指出了前进方向。：（点击了解《苦练内功》计划：企业经营之本，依旧是“卖东西”，请做厚客户界面！）

在线学习的企业所提出的众多问题中，不乏中国企业普遍疑惑的经典之问，我们特别整理出了12个，请孙老师做出了解答。

Q1：铁三角是否符合所有规模销售企业？

答：我们认为目前对于2B行业，尤其是客户组织结构比较复杂、决策链比较复杂、项目合同规模比较大的2B行业，用铁三角的模式是非常适合的。铁三角的本质并不是华为公司独创，像西方很多公司都是采用这样的方式，把整个组织围绕着客户决策链展开。它本质的含义就是以客户为中心建设组织。

Q2：客户代表、交付代表、解决方案代表配合默契很重要，但如何解决配合上的问题？

答：第一点，首先是三方都是在一个锅里吃饭，谁要干不好，所有人都没饭吃，所以大家都会努力干好。第二点，这里还有客户线的主管来带头协调大家。这里面不只是只有管理上的问题，更多的是运用激励方式才能形成配合，只有拧成一股绳才能生存和发展，才能解决问题。

Q3：可否谈谈华为铁三角应用过程中要注意什么，规避什么，或者是这样的模式有什么样的弊端？

答：特别大的弊端我们也没有感受到。但我们要注意，当铁三角的流程设计太复杂的时候，其实对于铁三角的运作压力也是很大的，因为这会导致其运作需要驱动很大的团队。铁三角中有人专门要集中很多时间去泡客户，所以不要让这个人整天写文档或催流程，要给铁三角配备相应的支撑人员作为扩展团队，这样铁三角在运作过程中能够更好的来集中精力去接触客户。

Q4：销售团队实现阿米巴模式的利弊？

答：我们大家知道，阿米巴其实是用来解决团队自我独立经营的问题，但是在中国阿米巴走到了非常大的误区就是很多企业用阿米巴来用于直接分钱。华为借鉴了阿米巴的特点，但分钱原则上并不是用阿米巴。

华为公司的分钱机制是通过绩效、目标，来确定每个人的工作，而不是大家直接按照提成制计算奖金。这其中销售团队和阿米巴模式在承担责任上是一样的，但在激励机制是不一样的，以上也是中国目前很多的阿米巴模式走的一个误区。

Q5：销售铁三角的专业属性如何保留？

答：在华为公司每个人都有自己的岗位属性，同时每个人脑袋上都有一个专业属性，比如你是销售几级、解决方案几级，还是交付几级，即使做主管了这个专业属性仍然保留。专业属性就是拉通了你跟公司平台部门的联系，同时专业属性跟公司的人力资源对每个人的特定标签有关系。

Q6：解决方案重装旅、共享中心指的是什么？

答：重装旅是指装备很强大。任总强调我们在中后台平台上面的解决方案，必须是装备非常好、非常先进，并拥有全球网络的交付经验，才能够当一线呼叫的时候就能够提供支持。

装备共享中心就是把公司的资源怎么样集中配备的模式。共享中心是指在如果某区域本地构建资源的成本太高，就把包括财经的、人力资源的、甚至是交付的相对于说低成本的资源集中在一起统一在一个大区中心或者是全国中心，避免了这些资源在每个国家都来部署的高成本风险。

Q7：如何让一线销售人员愿意啃硬骨头？工作时间长了后该如何对其评价？

答：在华为经常有人说这个人运气比较好，前人栽树后人乘凉，前面把市场打下来了，后面去了就摘果子；还有一些人在洗盐碱地，攻打了三年，销售额并没有很多，但是奠定了良好的客户关系，他可能突破了关键产品，但没有放量，所以销售额并不是很大，那么对于这些情况该怎么评价呢？

这里我们的考评就可以按照平衡四象限来做，每个象限针对不同的客户、不同市场可以动态调整。比如针对难点市场，其销售额目标、考核比例可以低一点，但是市场关系和格局目标可以定高一点；前人栽树后人乘凉的场景下，就把销售目标的比例做的高一点，让他努力去够才能够得着，这样才能在不同市场做到平衡。

Q8：KPI指标中的客户关系提升目标是什么？

答：这里面描述了客户关系的提升性上，比如拜访客户的阶段上，你跟客户做技术交流的效果、你影响客户标书的情况、你是否让客户意识到公司产品的价值。如果都没有且技术评标都把华为打的很差，那说明客户关系有问题。

客户关系是可以量化的，我们经常讲客户关系是第一生产力，生产力是很硬的东西，必须要评估，如果说对一个销售团队不用客户关系来评估，那么对客户关系的管理肯定是有问题的。

Q9：一线团队所需的人力资源无法满足怎么办？

答：这个事情是逐步解决的，如果一线团队所需的人力资源不够甚至一开始兼职都可以。还有非常重要的一个经验是，一线如果没有人，那为什么不能把公司机关部门的人都挤在一线去呢。

在华为公司里面每年都会审视在机关里的人，一定要把人挤到一线去，因为在机关生存是很难的，大家都愿意去一线。所以企业都可以也考虑怎么样压缩机关编制或公司编制，把人员优先补充到一线铁三角中。

Q10：客户任何特殊需求都要无条件满足吗？

答：那肯定是的。但不是每个客户需求都是真理，所以我们要对客户需求的合理性进行分析。我们有这样的一个经验，客户需求都有它背后的诉求，当你把所有的客户需求背后原因打开的时候也许你可以真正找到他的关键痛点，然后根据这些痛点能够对这些需求进行排序，看哪些需求重要可以优先满足。

Q11：华为LTC过程中遇到哪些共性的问题？

答：其实今天讲销售铁三角的内容已经把很多LTC的理念讲到了。华为在推LTC和销售铁三角的时候，面对一个基本问题是这些变革都会改变原来的工作模式，我们当时做了很多的工作。

首先公司不是强硬的推流程，而是要让一线参与流程设计，来适配流程。其次铁三角是要充分调动一线主管的认识，让他愿意把优秀资源配到一线配备到铁三角中，而不是给铁三角配备很差的资源却把好的资源留在平台上面，这样最精锐的力量在一线，且流程又是通过一线自己来适配的，那么这样的组织、流程运作才能达到效果。

Q12：铁三角在组织效能上如何考核？

答：在PBC考核指标里面有两项已经基本上能够涵盖，即考核运用效率和运营质量。大家也可以灵活设计，平衡四象限是非常通用的模型，可以针对行业特点来根据这样的模型灵活设计自己在财务、客户、组织、学习成长上这四个目标。