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原材料全面上涨还要降本吗?

背景:疫情汹涌,美国霸权经济制裁,俄罗斯被移除供应商之列,引发大宗商品市场恐慌。3月8日,伦镍史诗级暴涨再度刷新历史纪录。近期已突破10万美元/吨关口,单日内最高涨超103%。剧烈波动之下,无锡市不锈钢电子交易中心有限公司发布关于镍暂停交易的通知:自2022年3月8日(周二)起暂停镍品种所有提单买卖协议的交易。而由于疫情、战争等多方因素,除了妖镍横空上涨以外,受到波及的原材料还有石油、塑胶粒子、钢铁等。这些原材料的上涨,给很多企业(特别是制造类行业)的成本带来了极大的影响。因为制造型企业的特点是物料成本占比相当大,基本上都在60%左右,是原材料价格波动的“重灾区”。

近期在和不同行业的头部企业高管交流时,发现大家普遍关心几个问题:

疫情、贸易战等黑天鹅事件频发,企业(尤其是采购)该怎么有效应对来降低对企业的冲击?
标杆企业如何应对危机,扛过风险?和普通企业的差别在哪里?
我们究竟应该如何做,才能应对每一次的风险?

困境一:原材料全面上涨,我们还要降本吗?

原材料“涨声”一片,采购到底要不要降本?降本目标怎么设定?

01、听天由命,躺平型

今年3月初,我们在跟一家细分领域的制造型企业供应链领导交流时,他这样反馈:

“我们年初时定了降本目标,但是没有考虑到现在大宗原材料涨价。”

“原本我们还挺有信心的,现在到处都在涨价,我们也没办法。上面领导也理解,不会拿原定的降本目标来压大家,尽力吧。”

很多企业的降本,基本处于打乱仗状态,因为找不到降本空间,高层虽然拍了个降本指标,但是无法分解落实下去。

其实有很多企业就如上面案例一样,即使接了降本指标,大家也是做到哪儿算哪儿。

02、有条件的降本

最近疫情封闭在家,和过去辅导的一家企业高管交流,在聊到今年降本目标时,采购高管微微一笑,说:“虽然有挑战,但是有信心达成。”
 
我很意外,问他怎么做到的。
 
进一步交谈才发现,这位采购的KPI里,不包含今年受行情波动最大的两类大宗材料。原来,年初定目标的时候,高管就向老板汇报:“我的降本目标是10%,但是,这其中可不包括A和B两种材料啊。这两种大宗原材料受行情影响波动很大,尤其今年疫情原因,很多风险不受控,涨跌就是在一瞬间的事,算在我的指标中不合理。”
 
老板一听,觉得很有道理,就点头了。
 
过了两个月,由于俄乌战争的黑天鹅事件,A和B两种原材料在大宗商品市场疯涨,公司产品成本飙升,而高管的KPI依然能完成。
 
细细一想,不落到考核指标里的成本,就意味着失控。
 
采购不需要再考虑价格波动、数量,不需要再费心费力去洞察行业趋势,而最终呈现出来的降本指标仍旧十分漂亮。

但我们说,羊毛始终是出在羊身上,对于企业来说,受制于原材料波动,产品的成本必然增加,而采购高管置身事外,最后流血的还是企业啊…..
 
事实上,黑天鹅下大宗原材料猛涨,对企业最大的考验是:降本这事儿,公司上下到底想不想做?如何转变意识,化“被动”为“主动”?

从无意识降本到有意识降本,核心是洞察。

困境二:内外部无法拉通,怎么办?

设了降本目标,采购如何拉通内外部达成降本目标,实现综合成本最优?

01、内部拉不动,采购在内部很难拉通资源来实现降本

早期,标杆企业在做连接器国产化时,采购通过洞察评估国产资源在市场上已经有了量产应用经验,初步评估对公司整体降本收益巨大。

但是在推动内部研发评估验证时,当时2012实验室博士评估存在潜在质量风险,无论如何也不同意在产品上验证试用......

当然,内部拉不动时,采购也不一定完全是“受害者”。

有一家医疗器械企业,研发平台总负责人第一次见面时,就跟我们抱怨:“采购老说我们研发整了太多独家,让他们不好降价、交付难。”

“结果他们提供的优选编码,等产品上市时,很多器件居然是要停产的;还有的器件在产品刚上市1个月,就反馈交付不了,要求我们改版…...”

02、外部拉不动,采购搞不定外部产业链资源来达成降本

前不久在跟一家农牧行业生产采购总监交流时,他提出了自己的疑惑:

“我们行业毛利非常低,所以对价格看的很重。我们经常“货比三家”,供应商越多,理论上价格PK就会更优的,所以我们的供应商就比较多。但是在行情上涨时,我们并没有优势拿到充足的货源,相比同行标杆MY来讲,价格上也没有优势。老师,我们在供应商资源布局上到底该怎么平衡呢?”

其实,我们经常见到类似“过竞争”的现象,企业与供应商之间仅仅是买卖关系,没有长久的合作规划及深度合作策略。

不同行业不同企业在毛利率上都要挤水,都在追求成本竞争力。

类似我们这种制造性企业,原材料成本占比60%以上,追求成本优势,除了竞争,还要聚量,一定要建立自己的生态圈。如果一直是随行就市找资源,在行情一直上涨时,人家肯定不会优先卖给你。

如何做到综合成本最优,可能在开始一段时间,我们略有吃亏,但是在企业持续经营过程中,总体上可以做到综合成本最优,这个我们内部一定要探讨共识下资源布局的策略。

此外,我们也遇到不少企业采购反馈:“我们绝大部分采购物料都是独家,因为研发设计特性要求或是客户制定等原因,另外也为了充分聚量,以争取更低的价格。”

完全绑定在独家,貌似聚量到了极致,但是竞争严重不足,属于“未竞争”。

苹果产业链的博弈是典型的“一个下游大客户对众多上游中小供应商”的格局,苹果的谈判优势和主导地位是非常明显的,为了保持这个优势,苹果在每一个重要产品和关键零部件上,都要尽量保持至少两家供应商。

这也是被媒体诟病苹果搞“二桃杀三士”的原因,其实不过是大企业保证供应链安全、保证持续成本竞争力的一种常态。

标杆企业是如何做的?

上文谈到诸多企业面临的困境:面对去年制定的降本目标,我们还要执行吗?是躺平还是和公司谈条件?内部拉不动研发,外部打不通供应链,又该怎么办?

在与标杆企业的采购部长进行交流时,他谈到,从2019年标杆企业受到美国制裁以来,一直到现在,还能持续有芯片出来。
 
第一年制裁,发现标杆企业还有库存
第二年继续制裁,发现标杆企业还有库存;
一直到现在,标杆企业还没倒下。
 
这对于大部分的中国企业有非常大的意义。

于是我询问,标杆企业的洞察模型能否直接给到企业参考?
 
采购部长笑着说,这个模型,首先需要企业内部的业务团队有1.0版本,在版本构建起来后不断迭代,乘以时间,就会跑出来结果。
 
说着,他继续分享道:“我们当前指标对未来的预测,不仅仅看12个月,而是18个月,而且偏差5%。但是一开始时一定不要追求精准,比精准更重要的是持续打开。”

在这个过程中,最重要的可能并非最终呈现的洞察模型,而是过程中一次次的优化累加。

对于中国企业来说,企业每一次经历异常事件,业务团队根据企业的实际情况构建一个1.0版本的业务模型。有了1.0版本,并且在后续的实践中不断迭代和优化,就能形成企业内部巨大的过程资产。
 
这是企业内部KNOW-HOW的巨大资产。
 
构建出洞察能力,增强企业的体质,让企业活到最后。而在追求能力构筑时,一开始不必纠结于准确度,而是要明白只有持续迭代,这个模型才能具有最佳意义。

给中国企业的一个建议:

弗洛伊德认为,什么是洞察力?首先是从无意识到有意识。

不论是黑天鹅还是灰犀牛,黑天鹅在常态化后就是常态趋势。企业需要构建的是一种抵御应对能力,如同人的体质一般。

我们是无法精准预测天气变化或是疫情状况的,但是主动地锻炼身体、健康作息,可以构建强健体魄,来降低生病的概率。

成本是一个端到端协同的过程,就像一条锁链,每一环节的掌控力都不容忽略。

采购作为降本的主战场,要构筑起快速响应能力、内外部协同能力;要想比别人跑得快,我们就一定要有行业洞察的能力,加强物料品类管理以及供应商管理的能力建设。

对于我们的每一个战略品类,都要找到战略资源的供应商在哪,进行产业链的深度协同。我们要通过他们的技术、牵引,提前预知和应对未来的变化。

而在应对外部风险及企业内外协同中,必须要通过机制的管理。比如说,内部设置品类管理的组织,由品类管理的负责人,带动进行器件路标规划,进行技术路标规划,推动企业产品进行规划,形成采购和研发的协同闭环;同时结合外部洞察及内部业务战略发展,及时调整优化品类资源布局及品类采购策略。

此外,不断构建完善物料的产业链地图,完善数据信息收集及IT系统建设,完善异常事件快速决策机制等。

来源:乔诺之声;作者:乔诺首席专家团队

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2022-3-21 20:24:58)
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