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如何开出高质量的经营分析会?

如果把企业比作一辆高速行驶的汽车,那目的地就是战略目标。

经营分析会,就是我们企业通往目的地过程中,定期看导航的那一眼。

这一眼,让我们看清——有没有偏离战略主战场?有没有风险的苗头?哪个板块出现问题以及根因是什么……

在开经营分析会的过程中:

有的企业,开成“成绩汇报会”,各部门亮成绩邀功;

也有企业,开成“通报会”,通报情况,避重就轻,不敢暴露问题;

更有企业,开成“批斗会”,各部门相互指责,不向内找根因。

这些通病,都会导致企业经营分析会达不到想要的效果。

我们需要明确的是,经营分析会的目的只有一个:集中力量打胜战、实现年度经营目标。

如何才能开出高效的经营分析会?这是一门学问。

一场高效的经营分析会离不开:会前三准备、会中三聚焦、会后写两文。

会前三准备

 准备一:经营分析报告

经营分析会也被称作一报一会:一报指经营分析报告,一会指经营分析会。

高质量经营分析会的前提之一是:会前准备好高质量的经营分析报告。

如果经营分析报告质量不高,不能将问题、风险和机会暴露出来,就无法开出高质量的经营分析会,那么会议难免开成汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

通常情况下,经营分析报告分两类:经营主报告和业务报告。

--(1)经营主报告:年度作战计划的仪表盘 --

经营主报告是企业年度作战计划的仪表盘,站在集团或者各经营单元的最高主管视角。

主报告需清晰描绘出:我们当前在哪?离目的地还有多远?前进路线是否清晰?是否有风险?

报告主要包括以下几个方面:
全年预测:该经营单元今年能不能完成年度经营目标,如果不能,差多少;
暴露问题:将核心经营问题按业务单元逐层分类打开数据量化,业务部门来解答;
暴露风险:将核心经营风险按业务单元逐层分类打开数据量化,业务部门来解答;
暴露机会:将外部关键市场机会打开分析。

--(2)业务报告:各业务的作战计划 --

如果说经营主报告是主作战计划,同时提出问题、出考题。

那业务报告就是业务作战计划、做命题作文,即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。

一份高质量的业务报告 ,主要包含几个方面:
全年预测:该业务单元今年能不能完成年度经营目标,如果不能,差多少;
差距分析:分析实际业绩与预算目标之间的差距,按照产品、渠道、区域、终端或客户类型等维度一一打开,并找到差距根因,再谈改善行动;
5个一致性:指“机会-目标-策略-行动-资源”的一致性,其中最关键的是机会;
需讨论决策事项:业务报告中,需要讨论和决策的事项单独成页,与会人员讨论并形成决议。

 准备二:核心议题

议题由主报告暴露的问题/风险/机会/得出,围绕问题解决和机会展开。

经营分析会的三个核心议题:

第一个议题:上一场仗打赢了吗?如果打赢了,有什么东西可以提炼出来,变成流程,变成制度?

第二个议题:如果某些维度的目标未达成,把根因找出来。

第三个议题:下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么?

 准备三:精选参会人员

议题决定了哪些人来参加会议,参会人员要么过来做报告、要么过来讨论问题做决策。而且只需要在指定时间参加指定议题,减少陪会。

此外,跨部门协同的问题、风险、目标、行动等,都在会前讨论并互锁。

会中三聚焦
有事说事、无事退朝,讲究真枪实弹地发现问题、解决问题,不会在无关紧要的事情上浪费时间。

比如,如果有人在经营分析会上“汇报成绩”超过3句,便会被“群起而攻之”,因为做得好的人已经在奖金包、长期激励中给了相应的奖励,不需要在经营分析会上做重复的工作。

另外,只要是能会前解决的议题基本上不上会,上会的一定是需要公司层面核心班子需要讨论的议题。

会中有三聚焦:聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会

 一、聚焦目标

经营分析会谈的目标只有一个,那就是——年度经营目标。
对照目标谈结果,对照目标谈差距,对照目标谈行动。

 二、聚焦问题

在聚焦问题过程中,企业要避免:

归因于外,认为出现问题都是外部环境的原因、是不可控的因素,是上司的问题、是兄弟部门的问题等等,避而不谈自己的原因。

蜻蜓点水,只罗列一些浅层次、表象的原因,没有找真正的根因。

隔靴搔痒,问题、原因找到了,也有一些办法,但是改善行动只是为了开会中敷衍过关,或者解决表面问题或点状问题,难以形成标准化、制度化。

而真正的聚焦问题是分析差距,并找到解决之道,并将其变成标准,变成制度。

该怎么做呢?

首先,打开分类,数据量化。

打开分类主要按三个维度打开,一是按业务;二是按产品,包括产品线、子产品甚至产品的型号;三是按客户,包括行业、区域、经销商、消费群、消费者等。

数据量化的关键点是:只做“数学题”,不做“语文题”。

意思就是,对各种差距的分析要有基于数据。比如,预算毛利率是30%,实际是28%,为什么少了两个点?

是原材料价格上涨、还是制造费用增加,或是交付周期过长,或是新产品质量损失……

如果是做“语文题”,就像会议纪要和通报一样,整段整段地分析原因,难以描述根因是什么。

只有用做“数学题”的形式,以数字打开图形,不断地往下钻取,一层层打开分类,才能找到真正的根因。

其次,打开分类,数据量化后,还要解剖麻雀,归因于内。

“解剖麻雀”要求我们在差距分析中深入实际,认真进行调查研究,通过对个别地方、个别单位、个别典型的科学剖析,求得对普遍情况的真正了解,和对一般规律的正确认识。

例如,一家服装企业事业部,用4个标签把1000多个店铺分成不同的类型,然后研究每个类型top的店铺,和倒数的店铺之间的店效和区别在哪里。
这么做就是在解剖麻雀,因为只有解剖好麻雀,才能找到增长的机会和路径。

最后,制定标准化流程。当这些问题都解决之后,我们要能够复制,能推广,成为标准化流程。

 三、聚焦机会

聚焦问题能帮我们改善经营情况,但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

经营分析,最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单,然后讨论我们的策略、行动及资源。

所以,经营分析会最重要的就是谈机会。

谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。

而机会存在于公司外部、在市场、在客户界面,我们谈机会,就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。

包括说,外部市场有什么变化,哪些机会消失了,哪些新机会出现了,哪些经营单元有机会等等。

举个例子,2019年,由于某个供应商断供,导致华为海外某些区域的业绩出现断崖式下滑。

这时候,华为手机业务的海外营销人才和资源,仅用两周时间调整后,就开始进军中国的县级和乡镇市场。

为什么出现在这里?因为华为之前渠道布局未下沉到县级和乡镇市场,这里有机会。

最后的结果是,华为消费者业务同比增长34%,手机业务在中国区域的市场份额做到43%。

会后出两文
会后出两文:一文是正式的会议纪要,一文是问题跟踪表。这“两文”要把会中的结论,以正式的形式发布,并且进行跟进,保障会议的闭环。

其中,经营分析会的会议纪要,要清晰记录会议过程中的情况,尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项,要有记录与安排,包括完成时间、责任部门、责任人员等等。可以考虑建立重点工作表,以表格的形式下发或作为附件下发。

会后不能短时间安排到位的(因为会议纪要需要在1-2天内即时下发),需要在会议纪要中说明,并尽快召开专题会或要求相关部门另行出台相关的方案与措施。

另外,为了确保会上的决议有效执行,有以下几个方法:
通过记分牌,综合管理决议执行的进度;
下个月经营分析会,先谈论上个月的会议决议的执行情况和结果;
用组织和流程运作,设立专门的质量运营部门,跟进这些重要会议的各项决议,跟踪关键任务的落实结果。

最后,经营分析会要有闭环的机制保障。

要想在思想上和态度上重视经营结果,就需要有机制的保障。如果经营结果好坏都一个样,大家就不会重视经营结果。

所以,经营结果好坏要进行KPI考核,考核结果有奖惩、有激励。

经营与激励闭环起来,大家才会重视经营结果,管好经营过程。

来源/ 乔诺咨询;撰稿/ Florla;编辑/ Jeff,Criss

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(信息发布:企业培训网  发布时间:2023-1-11 20:07:59)
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