本文摘要：
经营分析会3大通病：汇报会、鞭尸会、不谈机会。
经营分析会=作战会议=作战指挥系统，其目的有且只有一个：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
经营分析会必须聚焦问题、风险和机会。
高质量经营分析报告=经营主报告+业务报告。经营主报告=对应经营单元的主作战计划，其价值是暴露问题、风险和机会。业务报告=具体业务单位的作战计划，其价值是将差距分析透、找到机会和路径实现目标。
高效会议组织的关键是：议题、与会人员、会前准备、议事及决议。
根据我们过去的实践，要把年度商业计划落下去，最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
但是很可惜，我们过去辅导过的企业，经营分析会普遍存在这3个通病：
·开成“汇报会”
所谓的汇报会，老是同一批人排排坐、轮流做汇报，汇报完了会议结束。A汇报的时候，BCD不关心，B汇报的时候， ACD不关心。
当然，老板或者总裁在听、在提问、在解决问题；而其他人都在“陪开会”，都事不关己，各种处理邮件、开小差、刷微信。
·开成“鞭尸会”
所谓“鞭尸”，就是把尸体从坟墓里面挖出来拼命抽打；针对过去、针对问题现象或针对别人的问题，与会人员七嘴八舌个个神通，谈别人的问题和原因汗流浃背、谈自己的问题和原因泪流满面，且不拍板不做决策，开完没有决议或任务令。
·开成不谈“机会”
机会是年度经营目标的支撑，但我们谈过去、谈目标、谈行动，谈资源配置，就是不谈机会。
相信你的企业，或许也会有如上问题。为什么如此重要的会议，开成了这个样子？根因是什么？
根因是我们对这个会议的定位错误，我们把它定义成“听下属经营单元汇报”的汇报会了。而经营分析会本来应该是各级经营单元的作战会议，其目的是集中力量打胜仗、实现年度经营目标。
要想将经营分析会如上定位落下去，需要3个聚焦：
·聚焦目标
对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
·聚焦风险
我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。
·聚焦机会
聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
在我们公司，如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢？如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢？如何让会议高效率、高质量且有结论？接下来我们打开谈。
经营分析报告是基础
大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，甚至认为自己要开的是会议；殊不知经营分析报告才是“分析”的载体，其质量决定经营分析会的质量。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。
经营主报告是主作战计划。
对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。
一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。
如将某经营单元比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘，即核心经营班子往仪表盘前一站，就能非常清楚的知道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？
正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?
1.经营主报告的通病
对照经营主报告“暴露问题、暴露风险、暴露机会”的定位，我们审视一下自己的现状。如下，左边是经营主报告应有的姿态，右边是你们家的经营主报告的实际。
右边全是财务视角、按照会计科目打开分析、堆满了财务数据和术语，高管和业务主管看一眼就头痛，老板也看不懂。甚至还有分析目录叫固定费用、变动费用。
我们的辅导专家会问：我们公司的固定费用部门是谁？变动费用部门又是谁？结果客户没听明白，不知道怎么回答。其实我们的辅导专家只想表达，经营分析主报告的分析主体一定是经营单元而不是某一个会计科目。
现实情况是，我们的大部分经营单元没有主报告，即没有主作战计划；或请CFO代笔并写了个财务分析报告。过去辅导发现经营主报告3大通病如下：
·经营问题不清
报告按会计科目打开分析，堆满了财务数据和财务术语，除了财务，其他人全部都看不明白，甚至一看就晕倒。
过去辅导时，经营主报告讲完后，我们的专家一定会问一个问题“我们最核心的3个经营问题是什么”？堆了这么多数据，做了这么多分析，但就是讲不清楚核心经营问题是什么。
·经营风险不清
因缺业务输入，分析不清楚应收、库存周转等经营风险。待到问题很大时才爆发出来，给经营带来恶劣影响。
·机会不明确
支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类，也没有数出一个个机会清单；因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
2.经营主报告应有的姿态
经营主报告的每1页都要直观的把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。
总之，经营主报告应该：
·聚焦目标
必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。
·聚焦问题
到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。
·聚焦机会
外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会。
3.业务报告的通病
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。但实际上，业务报告往往存在3大通病：
·假动作
上来就汇报过去做了什么？做到了什么？一般这样汇报的业务主管一定不会对照目标去谈做了什么。上来就堆项目计划、项目进度、项目结果，晒一堆假动作。
·掩藏问题
一般情况，业务高管不会直面差距，能藏就藏着。藏到11、12月实在藏不住了就暴露出来，那个时候对公司来说是致命的。因为11、12月改善的时间都没有了。
·不谈年度目标实现
支撑公司年度经营目标的机会不明确，更未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类。因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
4.业务报告应有的姿态
根据我们过去的经验，总结了一份高质量的业务报告 “四股文”：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标和需讨论决策事项。
第一部分：全年预测
老板和各经营单元主管听业务单位报告时，其实只想问“你负责的业务单位，今年能不能达成目标？”，全年预测就是回答这个问题：能或不能，如不能、差多少。
第1行是原预算。如某经营单元原预算是100亿（此处是为了便于理解，当然你可以把它想象成1000亿、10亿或1亿都可以）及分解到每个月的预算目标。
第2行是实际/预测。如站在3月初这个时间点上，1-2月份取得的7个亿业绩结果叫实际，3-12月的累计数值73亿叫预测；1-2月的实际加上3~12月的预测为80亿。
第3行是实际/预测差距。即与原预算目标比，1-2月的实际差距为3亿、3-12月的预测差距17亿、实际/预测累计与年度经营目标的差距为20亿。非常简单直接，3行将所有差距都暴露出来。
一位华为核心高管F总告诉我“预测是管理之魂”。刚开始我硬是没理解，自己做完上页的预测之后，开始顿悟并理解了预测未来，才能创造未来、才能管理未来。因为预测是管理之魂，全年预测这一页也是所有经营分析报告之魂。如果经营分析的报告里面没有这一页，则整个报告就没有灵魂。
如果你是这个经营单元的老板，对着上图，你会问什么问题呢?相信你脑子里跳出来的问题是“怎么干成？”、“差距原因？”……..最应该问的问题是什么？第三部分会回答。
第二部分：差距分析
1-2月实际业绩与预算目标之间，有3个亿的差距，需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因，然后谈改善行动。
此部分本文不再赘述，如你对差距分析感兴趣，可以阅读《经营分析会是为了走过场还是打胜仗》(点击标题可跳转阅读)
第三部分：5个一致性实现目标
分析过去的差距叫鞭尸，1-2月差距当然需要分析清楚，但1-2月已一去不复返，鞭尸的价值有限。故对着全年预测那页，最应该问的问题是：
支撑3-12月73亿预测的机会在哪里？
20亿预测缺口的机会在哪里？
没有机会支撑的目标和预测就是口号，而不对准机会的策略行动和资源就是放空炮。所以，未来的机会才是价值和灵魂之问。
但可惜的是，过去我们很少这样提问；更可惜的是，我们从不问预测差距的机会在哪里，如此导致的结果就是经营班子错把预测当目标、默认了差距的事实、年度经营目标一定完不成。
举个例子，如果3月能数出来5个亿以上的机会，则3月5亿的预测是靠谱的；如果3月数出来的机会是1个亿，那预测必须改成1亿，同时要把第3行的预测缺口改成5亿。总之，有多少机会就写多少预测，每个预测都要有机会点支撑。
案例：
2020年我们辅导某企业，其海外空调业务主管错将预测当成了目标，意识上放弃了预测差距3个亿，当我们的专家建议“在中东炎热地区，虽受疫情影响不能卖空调，能否考虑卖窗机、空调扇和电风扇”时，他均连连摇头拒绝。
该主管为什么不再找机会，也拒绝他人提醒的机会?因为他错把预测当目标、心中放弃了对原预算目标的追求，其年度经营结果一定有3个亿以上的差距。所以说，忽略和放弃预测差距，对完成年度经营目标是致命的。
敲黑板画重点：我们必须对照3月预算的6个亿目标，找齐机会。要么在预测栏找齐机会、要么在差距栏找齐机会；总之，找到的机会一定要大于3月预算的6个亿目标；同样，也要找齐累计预测的机会、以及年度差距的机会。
所以，经营分析会最重要就是谈机会。
机会决定了目标能不能完成。有机会才有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。
谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。
案例：举个例子， 2019年5月16号，谷歌宣布断供华为，谷歌断供对华为消费者业务的影响最大，因为当年手机业务总量4000亿的一半在海外，谷歌断供导致海外某些区域的业绩断崖式下滑。
大约两个星期，华为手机业务的海外营销人才和资源开始出现在中国的县级和乡镇市场。为什么出现在这里？因为华为之前渠道布局未下沉到县级和乡镇市场，这里有机会。
最后的结果，如大家所知，2019年在断供背景下，华为消费者业务同比增长34%，手机业务在中国区域的市场份额做到43%。
如上案例告诉我们，外部市场和机会时时刻刻在变，原来我们看到的机会会消失，同时又会出现一些新的机会；需要我们聚焦机会，哪里有机会就在哪里干，这里没有机会去别处干。
5个一致性隆重登场：机会-目标-策略-行动-资源。
机会清单在哪里？机会有多大？我们想抓多少？机会决定目标、目标背后是机会。
对准机会和目标，我们的策略是什么？我们要什么？不要什么？策略一定要对准机会。
为使策略落地，我们什么时间要做什么行动取得什么结果？需要投入什么资源？
实现目标的5个一致性中最关键是机会，机会分3类：
A 确定性机会
签了合同、交付完就回款，所以这是确定性的机会，确定性的战争交给士兵去打。
B 风险类机会
还在方案、投标或商务阶段，还有风险和变数，这一类的机会叫不确定性的战争，需要干部亲自出马干掉风险、干掉对手，把风险类机会变成确定类机会，所以这是干部的价值。
C 线索类机会
就是刚露出个嫩芽、或刚露出个尾巴，还只是个线索。
回到前面的例子，面对全年预测，老板和业务主管一定要问的4个问题：
3-12 月的 73 个亿预测机会在哪里？
3-12 月的 20 个亿预测差距的机会在哪里？
3-5 月立即要抓的机会清单在哪里？
为抓住 3-12 月的机会实现目标，我们的策略、行动、资源是什么？
该经营单元的主管只要亮出如下3页机会清单，如上4个问题就得到了回答，而且老板和业务主管、与会人员都知道应该谈什么、怎么谈。
需要注意：风险类的机会要乘以（1-风险系数），才能支撑收入目标；而线索类的机会，是不支撑收入目标的，因为它仅仅是一个线索。
所以如上31亿线索类机会看起来很多，但其实并没有回答20亿预测缺口的机会在哪里，业务主管还需要带领团队将线索类机会转化成风险和确定类的机会。
第四部分：需讨论决策事项
业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。
... ...
总结一下：
经营分析会的质量由经营分析报告的质量决定，只有高质量的经营分析报告，才能帮助我们开出高质量的经营分析会议。
经营分析报告分两类：
经营主报告=对应经营单元的主作战计划，其价值是暴露问题、风险和机会。
业务报告=具体业务单位的作战计划，其价值是将差距分析透、找到机会和路径实现目标。
帮助我们预测并实现目标的方法是5个一致性：机会-目标-策略-行动-资源。
机会又分成确定类、风险类和线索类。
经营分析会议的组织
如果我们公司的经营主报告和业务报告都很高质量，那我们的经营分析会一般不会太差。接下来谈谈我们经营分析会如何组织，才能帮助我们更好的将经营目标变成经营结果。
第一、高质量的议题和会议通知
如下，左边是应有姿态，右边是常见版本、或你们家的版本。
当我拿到右边的议题，就与客户说“你们家的经营分析会没有议题哦”，客户说“有8个议题啊”，我说“那不是议题，那是排排坐轮流汇报的顺序”。
我们再看看左边议题，第一个是主报告暴露差距风险机会，接下来是有差距的零售、大区、分公司做业务报告，最后是有机会的电商、净水器和618项目组做业务报告。
右边议题一看就知道在聚焦问题、聚焦机会。
在华为，叫做有事说事无事退朝，有事就谈怎么干，有机会就谈机会怎么抓，没事开什么会？纯属浪费时间。
第二、精选参会人员
议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
第三、提前准备
经营分析会一定要提前准备：
A 提前做命题作文
经营主报告初稿一出来，总部参谋部门就可以提前收集、评审、排序并发出议题；议题对应的经营单位老大带着经营班子准备业务报告，提前做命题作文：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标、决策事项。
B 会前跨部门讨论互锁
跨部门协同的问题、风险、目标、行动等，都在会前讨论并互锁，不要跑到会议上来问“你知不知道？你同不同意？你要不先想想？”，会上只讨论会前不能共识的事。
C 能会前解决的事不上会
上会的事一定是需要跨部门协同、需要整个公司核心经营班子讨论的事。不要鸡毛蒜皮的、私下都能解决的问题也带到会上来讨论决策，没价值。如讨论的事，相关责任人都是部门内的叫家务事，一般不拿到会上谈。
第四，高效率的决议。
如下，是否你们家决议或任务令的版本？
如上左边的决议，全是语文题。我就问这位周姓董事长，任务什么时间完成？责任人是谁？验收标准是什么？无法验收，就无法管理，也就毫无价值。所以只要看不到数字的决议或任务令，我们也可以不看，不可能落地执行。
如上右边的决议有表格了，应该像你们家的了。看起来有几个数字、有时间点、有责任人。但同样没有价值，因为6个动作全是假动作，即任何一个动作，我们只想问 “这个动作能带来多少业绩？多少订单？多少收入？多少回款？多少利润？”。这6个动作与经营没有直接关系，所以叫假动作。
所以，经营分析会的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。如果不明确，就没价值，不做也可以。应有的姿态如下：
首先有目标，即我们是对照什么目标、要做个什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么？这才是决议或任务令应该有的样子。
总结：
最后，用5句话总结全文内容如下：
第一句话：经营分析会就是作战会议，它的唯一目的就是集中力量打胜仗，实现年度经营目标。
第二句话：经营主报告，是各级经营单元的主作战计划，它的核心使命就是暴露问题，暴露风险、暴露机会。
第三句话：业务报告就是各业务单元的业务作战计划，一定要回答差距和问题怎么解决，支撑全年目标实现的机会在哪里？怎么实现年度经营目标？
第四句话：实现目标的5个一致性就是机会-目标-策略-行动-资源。
最后一句话：高质量的会议组织，需要正确的议题、与会人员、提前准备和决议。
当然，这套方法不仅仅适用于经营分析会，也适用我们其他会议。期待大家开高质量、高效率、有结果的会议，开能将目标变成结果的会议。
来源：乔诺之声；作者：周雷，乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁
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