作者：胡赛雄，华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》核心编委成员；来源：乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行。

编者按：

疫情影响之下，经济下行，企业纷纷找不到前路和方向。当此之时，谁才是我们的指明灯？

老板？渠道商？经销商？……

事实上，只要我们反问自己一句——是谁决定了企业的产品最终能否变成商品，我们或许就会更加坚信：客户，唯有客户才是我们在迷茫之下的指明灯。

但是有多少人真正看对了自己的客户呢？小心，你可能正在以“伪客户”为中心。

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以客户为中心，其知也易，其行也难。

就企业而言，“谁是我们的客户”是企业经营的首要问题，客户才是把产品变成商品的决定性力量。

可以说，企业发展的历史就是一部创造客户的历史，一旦创造客户的能力丧失了，企业的生命也就宣告结束了。

然而，世界上其实本无客户一说，所谓客户，不过是企业贴在某些特定团体或个体上的标签而已，这就注定了企业在创造客户过程中，难免出现忘贴标签或贴错标签的情况，以致造成损失。

你可能正在以“伪客户”为中心

1.珠宝企业的客户是谁？

人们一般认为客户应该是那些佩戴珠宝的人。但其实这里要分情况：

如果珠宝是满足人们在公共场合展现美丽与自信的需要，那佩戴珠宝的人是客户没错。

但多数情况下珠宝其实是满足一方向另一方表达爱的需要，这时候客户已不再是接受珠宝的一方，而是赠予珠宝的一方。

不区分情况，忘了给那些潜在消费人群贴上客户标签，企业创造客户的能力就会弱化。

2.饲料企业的客户是谁？

有一次我问一个饲料企业这个问题，他们的高管团队不假思索地说：是猪！

这个笑话说明，他们平时可能压根儿没想过这样的问题。

饲料显然不是满足猪的饥饿需要，而是满足养殖户让猪长得快、长得好、上市卖钱的需要，饲料的客户毫无疑问是养殖户。

3.养猪企业的客户是谁？

对这个问题的回答更多样，有的说是屠宰场，有的说是猪贩子，有的说是最终消费者。

屠宰场是加工环节，肯定不是客户；

猪贩子是经销环节，也不是客户；

一般情况下，最终消费者无法识别猪肉的来源，不能在养猪企业之间进行自主选择，故最终消费者也不应是客户。

养猪企业的客户应该是猪肉销售商，是满足猪肉销售商对出肉率、肉质、肉品安全以及稳定供给等方面的需求。

4.减肥保健品企业的客户是谁？

他们如果天天针对已胖人群开展各种市场营销活动，很可能就搞错了对象。

保健品一般不具有治愈功能，而长于保持或微修复。不言而喻，让已胖人群瘦下来，远比让怕胖人群保持现有体形难度要大得多。

若市场上鲜有减肥成功的案例，那么企业创造的客户越多，不满意的客户也就越多，他们对产品的逆宣传，等于让企业慢性自杀。

减肥保健品应多面向怕胖人群，这个人群基数大，保持或微修复体形的需求迫切。

在久坐或海吃的时候，如果只要像嚼口香糖一样来一点减肥保健品就可以不用担心变胖，这种消费文化一旦形成，那将是一个多么巨大的市场！

5.通信设备制造商的客户是谁？

把通信设备卖给运营商，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商，运营商就是渠道，不能把渠道当成客户。

运营商与通信设备制造商之间具体洽谈业务的人，叫客人，客人只是客户的代表，产品满足的是客户的需求，不是客人的需求。

客户战略与企业战略匹配度高、有利于客户与企业共赢、对企业具有现实或长远价值的客户，叫价值客户，企业要围绕价值客户来经营。

6.人力资源部门的客户是谁？

人力资源总监的回答大多是老板、业务部门和员工，但这些都不对。

老板是要员工去挣钱的人，不是给企业钱的人，老板怎么可能是客户。

业务部门和职能部门是共同服务客户的伙伴关系，也不是客户。

认为业务部门是客户的，多半是受了“下一道工序就是客户”这句话的影响。

这句话本意是说要像对待客户一样为下一道工序提供合格的作品，但并不是说下一道工序真的就是客户。

强烈建议企业杜绝内部用“客户”这个词，这个词很容易混淆视听，误导企业做无谓的消耗，让很多人忘了成果其实发生在企业的外部。

把员工当客户，就更加错得离谱了，员工是来承担责任的，不是来获得企业服务的。

所以，人力资源部门的客户和业务部门一样，都是外部客户。

人力资源部门必须为外部客户创造价值，人力资源部门的工作必须能够映射到企业与客户接触的场景中才有意义。

现代版守株待兔 VS 以客户为中心

搞清客户是谁后，企业能力如何与客户需求匹配呢？

企业能力建设必须面向未来，匹配未来客户需求，这一点不言而喻。

问题是如何预知未来客户需求。

很多企业在这一问题上一直转不出来，有闭门造车的，有通过与客户互动寻找突破的，这些都未免太过理想和偏颇。

真正有效的企业能力建设，其实普遍遵循边打仗边建设的规律，都是在不断满足客户需求的过程中迭代完成的。

即便在能力不具备的时候，企业也不应轻易放弃任何一个能满足未来客户需求的机会，也要敢于向客户做出承诺（当然，要与企业的发展方向保持一致）！

在市场瞬息万变的今天，尤其应建立这种思维，这样做的更大价值在于先入为主，快速抢占市场制高点，为企业赢得未来市场空间。

遗憾的是，一些企业在这方面太过谨慎，但凡能力达不到的，一律排除在外，不敢承担任何风险，这是现代版的守株待兔，不是以客户为中心的思维。

然而，那些真正有企业家精神的人，都懂得直面未来，在能力还不具备的时候就开始谋篇布局。

他们往往通过“虚构”激动人心的故事，向人们描绘愿景，发起动员。

他们深谙不确定性才是利润的源泉。

推而广之，人类真实的历史，哪一个不是从一个个虚构的故事开始，慢慢编织而就的？所谓真实，不过是以形式呈现自己的想法罢了。

“虚拟价值”的无限价值

价值是企业与客户连接的纽带，能不能为客户创造价值，最终决定企业能不能与客户走到一起。

创造价值关键是发现场景，客户只为特定的场景选择买单。

买保险就是典型的例子，保险公司巧妙地构造了人们在特定场景中的风险担忧，然后通过保险产品设计，重构人们的认知，成功地把与企业无任何关系的人，变成了潜在客户。

重构认知，本质上是创造新的商机。

为什么会有品牌追捧现象？

大概是因为品牌宣传的心理暗示作用，能给人一种莫名其妙的匮乏感，在不知不觉中客户的期望被商家重构。

恐怕每个人都经历过如下场景：

逛商场时，看到自己喜欢的衣服，试过之后便高兴地将其作为备选，然后继续逛。

这时又一件衣服跃入了你的眼帘，让你感到眼前一亮。可一看价钱太贵，只好皱了皱眉，遗憾地折回，准备去买原先那件。

但这时你却再也看不上原先那件了，百般纠结中，最后还是咬咬牙，选择了后者。

买车也一样，很多人本来打算买一辆实用的车，经过各种比较之后，脑海里被植入了各种似乎可以满足自我实现的场景，期望便一下子上去了，再也回不到从前。

最后，往往以超出预算很多的钱，买了辆高配车。

从这个场景可见重构的魔力之大。

这里顺便对超越客户期望这一概念做出纠正，所谓超越客户期望其实只是客户的一种认知幻象，事实上是重构客户期望。

重构关键是找到一种新的为客户创造价值的方式。这里不妨把价值分为效用价值（或者叫使用价值）和虚拟价值。

如我们所知，人类需求的无限性和资源的有限性矛盾，决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换，无法满足人类不断增长的需要，惟有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换，才能慰藉人类的心灵。

虚拟价值又称之为人的体验，即精神上的满足感，比如人们对产品形式款式的体验，以及在接受他人服务时的心理体验。

很多企业往往将关注点集中在客户的效用价值上，而忽视了客户的虚拟价值，这也许是这些企业找不到创新焦点、走不出业绩低迷的一个重要原因。

效用价值是有限的，而虚拟价值却是无限的。

这启示我们，真正的蓝海可能更多存在于人们的体验世界，而非物质世界，或者至少是两者的结合。

企业在创造效用价值的同时，应同时把目光投向虚拟价值。凡是品牌产品，都是高虚拟价值的产品。

我们看到卖珠宝的门店，同时为一对对新人现场举办求婚仪式，这是创造虚拟价值的鲜活实例，这无疑会大大促进珠宝的销售。

在这种场景下，珠宝本身已不重要，关键是要创造一种让顾客尖叫的爱的表达方式。

一家私人订制围巾的企业，营销人员并没有去卖围巾，而是在公共场合组织儿童开展以爱为主题的画作大赛，作品可通过APP上传到工厂，工厂经设计优化并经客户确认后，即可组织生产发货。

显然这条订制的围巾，其效用价值基本可忽略不计，虚拟价值——温暖的亲情、成长的记忆、珍藏的礼物等——才是产品的核心表达。

虚拟价值是一种没有上限的价值，关键看人们赋予它什么样的涵义。同样的事情，把它放在不同场景中，人们感知到的价值完全不同。

再比如，一般孩子在室外撒尿，大家会认为这孩子没教养，但布鲁塞尔小尿童撒尿，却意义非凡。

传说1619年西班牙占领者在撤离布鲁塞尔时，打算用炸药炸毁城市，幸亏一名小男孩夜出撒尿，浇灭了导火线，拯救了全城。

为纪念小英雄，人们雕刻了小尿童雕像，现今这座雕像已成为比利时首都布鲁塞尔的市标，可谓“一尿永恒”。

一位企业高管分享自己在负责某区域工作时的一件事，可一窥虚拟价值之重要。

一天晚上，他们公司为客户提供的设备突然出现故障，造成客户业务大面积中断。这显然不是什么好事，一般情况下客户会暴怒。

该主管当然不敢有丝毫怠慢，赶紧调集区域最好的资源，快速恢复业务。同时，与客户保持紧密沟通，及时汇报事态进展。

业务恢复后，该主管越想越觉得这事对客户的影响、对后续市场开拓的影响实在太大，得想个办法尽快弥补。

他当晚紧急决定，要求所有骨干连夜赶到故障所在地，通宵召开现场工作会，分析根因，查找隐患，制定预案防止类似情况再次发生，最后形成一份详尽的故障分析与改进报告。

做完以上工作后，一行人又马不停蹄，一大早就顶着鹅毛大雪来到客户总部，当面向客户道歉和专题汇报。

客户见他们工作做得如此充分，再一看他们个个衣服上披着厚厚的雪花，以及脸庞上疲惫、真诚和歉疚的表情，“上帝”彻底被感动了，非但没有责难他们的意思，反而积极肯定了他们的态度和敬业精神，并当场表达了进一步深度合作的意愿。

从这个这个案例，可见事情本无好坏之分，客户的体验好了，即便是一般认为的坏事，也能实现客户忠诚。

你还在焦虑如何把客户价值变现吧？

先看一个管理培训的例子：

一位企业家在与培训师交流需求时，顺便说到他们企业从未请过这么贵的培训师，意思是培训价格能不能优惠一些。培训师是这样回答的：

企业应该请贵的培训师才值啊，企业开展管理培训，费用其实不是首要考量因素，而是TCO（Total Cost of Ownership，总体拥有成本）和TVO（Total Value of Ownership，总体拥有价值），试想这么多高管放下工作来集训，如果学不到东西，那沉没成本岂不是太高？

如果大家被一般水平的培训师带错了道，那岂不是还可能发生很多机会成本？

贵的培训师一般经受了市场实践检验，客户认可度高，哪怕每位高管今后用到了他讲的一两点，给企业带来的价值也比培训费不知高多少啊。

一席话说到了企业家的心坎里，他立马发话人力资源部，便宜的培训师今后一律不允许请。

这个案例说明，说不清自己对客户的价值，也就说不清自己的价格。成功的营销，是用产品证明自己的价格；平庸的营销，则是用价格证明自己的产品。

以客户为中心是企业的商道，只有紧紧把握商道，才能有效化解企业经营中的价值冲突，开启企业经营的未来。

企业的本质就是创造、创新。德鲁克先生有一本伟大的著作《创新与企业家精神》也系统阐述了企业家精神在其中发挥的重大价值。

那么谁是具备企业家精神的人呢？不止是企业家本人。而是对企业整体商业成功起到关键作用的那群人：

1、公司级的核心高层干部（主要包括董事长/总裁/各体系副总裁）；
2、研发体系的中高层干部（主要包括产品线总裁/研发部长/研发平台部长/PDT经理等）；
3、销售体系的中高层干部（主要包括大区总裁/分公司总经理/营销平台部长等）；
4、管理平台的中高层干部（主要包括制造/采购/质量/人力/财经/流程IT/战规部门总监/部长等）。

在华为公司，他们被称为“商业领袖”，他们不只是对自己部门的成功负责，他们更为企业的整体商业成功负责。

恰逢疫情影响全球期间，我们联合40位华为前高管团队打造的《向华为学习苦练内功之商业领袖篇：培养经营型商业人才》在线课程。

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