又到一年年中，随着上半年不断深入拜访各家企业，深切地感受到大环境尚未完全从疫情三年的元气大伤中走出来。
随着全球经济不确定性的加剧，各种挑战将成为常态。
在这个过程中，真正有价值的是我们采取有效行动，以及行动后的复盘。
有效的复盘，一定程度上也体现了一家企业战斗力强度与深度！
本文导读：
1、通过真实的企业声音，识别背后的深层原因，即缺乏战地复盘机制，无法建立人才梯队的困惑。
2、通过了解复盘及其误区，认清复盘对于营销作战的威力和作用。
3、通过标杆案例的文件解读出对于战地复盘的指导精神和理念。
4、学习标杆案例，从三大维度进行战地复盘的实操，从而实现识别战地英雄，把作战的英雄的能力建立在组织上。
01、营销VP的痛诉：我们没有把销售精英的能力建立在组织上！
6月初，乔诺To B营销产品线专家，拜访了一家通讯行业TOP级公司。
疫情结束，今年本应“撸起袖子”冲刺一年，但营销VP迷茫地说了两点困惑：
1、近几年很多老的区域代表退休或者离职了，空缺代表职位却总找不到好的人选，目前上任区域代表都很年轻，对于高层客户关系，都不知道怎么做。2023年时间将近过半了，目标才完成不到30%。
2、今年几个战略项目推进，看不到起色，缺乏经验传承，没法形成有效的战斗力，想请教专家是否有能快速突破高层客户的一些服务？
表面上，营销VP好像是在与专家们交流高层客户关系该如何突破的问题。
但我们十分清楚，如果缺乏有效的经验传承和人才梯队运作机制，没有把能力建立在组织上，单靠搞定如何突破高层客户关系，无法做到可持续发展，营销团队的战斗力无法得以提升和成长，“娃娃兵”临阵磨枪的现象会再次发生。
著名畅销书作家周岭在《认知觉醒》一书中有一段关于知行合一的描述，人的改变，从权重上看，阅读量＜思考量＜行动量＜改变量，也就是说，阅读和认知仅仅是最表层的行为，最终的目的是通过复盘加深认知的过程，去改变自己。
一个人要成长是如此，一个组织要长出肌肉形成战斗力亦是如此。
任正非说：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。
如何把我们的经验和教训转化成能力，让成功的经验实现规模化复制，需要对复盘有正确的认知和有效的行动，但很多企业往往忽视了这一点。
02、被忽视的复盘作用和威力
很多人知道要复盘，但如何把复盘总结的成果转化为组织肌肉的机制大部分人并不了解，而对复盘的误解却更多了。
要想做好一场“正确”的复盘，首先就要避免错误的认知。
1、错误的心态
复盘的目的是为了帮助大家把经验和教训转变为能力，是为了获得组织能力提升，而不是搞邀功请赏，也不是为了批斗追责，不是为了评比排序，所以不需要大家藏着掖着，没有对与错，没有功与过。
如果为了探听到敌人的火力点而做出一些牺牲，这是功臣不是耻辱。
所以大家一定要摆正心态，不要轻易下判断给结论。
这个心态把握是领导最需要关注的，你的一言一行就代表了导向。
2、糟糕的氛围
我们很多企业开复盘会都搞的压力很大，追问、质问、反问很多，像是领导在鸡蛋里面挑骨头，要大家必须低头认罪一样，结果搞的人人找理由推诿，这种氛围就很不对。
复盘要选择一些比较轻松的场合，脱离工作场所，山清水秀的度假村，或放在团队聚餐之后。标杆公司有个定期复盘会议，叫开民主生活会，在初期召开的时候，很多人不敢说话，气氛打不开怎么办呢？就到小卖部买了两箱啤酒，每人喝完一瓶后再聊，话匣子就打开了。
赛马的文化也是很重要的外部氛围影响，有追求的人都不甘人后，为了刺激马拉松选手发挥高水平，组委会都会安排“兔子”选手领跑，企业中也需要有这种你争我夺的“赛马文化”。
这种氛围需要提前设计，不打无准备之仗。
3、不当的方法
复盘的方法非常简单，不需要太繁琐，就是头脑风暴的形式。这里需要提醒另外一个关键点，就是要有经验丰富的引导员带领大家不断切换视角。
知识分子很容易自我封闭，站在自己立场看自己，怎么看怎么美，怎么看怎么对，所以很难发现真正的改进点。那就需要跳出这个棋盘，用棋手思维而非棋子思维来看世界。
站在客户的视角，看看为了满足他的发展有什么不满意和机会；
站在竞争对手视角看看，为了满足他的发展有什么打击点和机会点，可以引入红蓝军PK；
站在未来发展的视角，行业中有哪些新的机会和差距。
这样的视角切换能够提高我们复盘的质量。
4、无效的机制
如果跟搞运动一样，一窝蜂搞一下，就成了领导行为，过了这个风口又回到老路上了。好的方法要落实成我们的机制和流程，这样才有持久性。
标杆公司的所有重大项目完成后都有复盘总结，根据总结质量申请奖金。
每半年都有例行的中期复盘审视纠偏，有的产品线生命周期比较短，复盘的频度更高。复盘后的经验和教训都要落实到纸面上，要么纳入流程，保证经验得以传承和固化。
所以，拥有正确的复盘理念，是复盘成果输出的有效前提。
永不满足的自我批判精神就是标杆公司持续加速成长充满战斗力的核心，复盘就是去实现它的抓手。
03、让复盘成为主动管理人才的方法
我们从21年9月华为轮值董事长徐直军签署的《战地复盘阶段性进展汇报》的讲话纪要中，可以了解到，标杆公司对于项目作战复盘的深刻理解。
徐直军提出：“复盘是每一个项目在关键里程碑或项目结束时的总结活动，每打一仗就复盘一次，不断总结经验，提升作战能力。”
所以，复盘也是一种主动的人才管理方法。
理念1：战地复盘是项目管理的一部分，是项目经理的职责，是发现和识别“战地英雄”的有效方式。
项目经理应在项目关键里程碑或项目结束时组织复盘，一定要抓住时机，在“战斗结束后”尽可能短的时间内开展，因为那时项目组对作战情景还记忆犹新，能够真实还原作战过程是最客观实际的。
复盘时不仅要总结项目经验及教训、收割知识，还应该记录大家公认的“战地英雄”和“英雄事迹”，为后续的论功授奖提供有效输入。在战场上识好英雄，论功授奖才有意义。
理念2：结合项目的分类分级，有规划的开展战地复盘，逐步建立并完善战地复盘。
项目管理责任人要与人力资源部做好协同，结合项目的类别、重要性与专业能力提升规划来制定战地复盘规划，分层分级的切实开展战地复盘。
对于公司级、地区部级的重大销售与交付项目、重要的研发版本、关键研究项目等应该开展复盘，对于新业务或者对未来有重要借鉴价值的其他项目也应该开展复盘。
04、围而结网，方能纲举目张
很早的时候，华为的员工就养成了复盘的习惯，从而获得持续的进步。这在任正非1996年的讲话中可以看到，其有名的织网理论实际上就是总结复盘：
“现在给你一把丝线，你是不能把鱼给网住的。你一定要将这些丝线结成网，这样网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个个的网点，进而结成一张大网。如果你不善于总结，就会象猴子掰苞米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。"
一、把英雄的经验，变成组织的肌肉
标杆公司多年对山头项目的运作，战地复盘，把英雄的经验，变成组织的肌肉，已经形成了例行的机制，比如某区域年度山头项目顺利结项，就要开始系统复盘：
1）成立复盘项目组；
项目组需有项目经理、引导人、项目组成员、同行专家、PMO等核心成员，原则上项目经理、引导人均不能是目标被复盘项目组成员，目标被复盘项目的项目经理及各领域关键人员需是复盘项目组成员；对特别重大的复盘项目需安排适当的Sponsor；对需要进行录像、翻译、速记的大型复盘，需任命项目支持团队。
对正进行项目的阶段性复盘，可以现有项目团队为基础开展复盘，无需再新成立复盘项目组。
2) 输出项目过程概述；
输出“被复盘目标项目过程概述”的目的有两个：第一，促使项目组相对完整地梳理项目过程，提前思考项目中的得失，围绕复盘目的进行自我反思；第二，为复盘项目其他参与人员提供背景信息。
3) 收集同行问题；
同行专家：项目所涉关键领域（如解决方案、商务、竞争、融资等）的专家，且这些专家不是目标被复盘项目成员。
相似项目的“围观人员”：这些项目正遭遇目标被复盘项目曾经遇到的类似场景，故这些人员希望从目标被复盘项目中获取可借鉴的经验。
4) 最后复盘归档；
归档的核心是把复盘的关键发现和规律形成组织的知识，支持整个组织的能力提升。复盘归档是公司知识管理的重要组成部分。
归档时一方面要为被复盘项目基本特征、得出的规律等基本信息建好检索，以方便用户获取；另一方面，对有重大价值的复盘，需做好运营安排，以最大化利用复盘知识成果。
复盘类型有团队复盘法，复盘他人2种形式，复盘方法大多采用情景重现法或者关键点法，围绕复盘内容，我们现在状况如何，当初是怎么决定的，重新进行多维度的审视等。
二、物质激励兑现，非物质激励授予
在识别战场英雄，物质激励兑现，非物质激励授予上，也和战地复盘打通。
通过复盘的闭环，来对山头项目的物质激励要及时兑现，比如80%的钱要分给20%的人，由项目PD对项目组成员进行考核激励评估，由区域决策委员会评审决策等等。
而且对战场上起到“汗马功劳”的英雄个人和团队，还要进行非物质激励的授予，标杆公司就有非常多的金牌团队，金牌个人，明日之星等奖项。
三、规范化的项目复盘
在战地复盘实操上，标杆公司也形成了表单和指导书，比如复盘WGHRYH模型。
围绕项目里程碑和关键事件，项目组成员回顾当时遇到的困难，目标是如何确定的，当时做了什么，达成了什么结果等等。
最大程度的回顾出项目的真实情况，便于后面的业务人员能快速进入场景。
华为任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。
为此，在标杆公司的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。
复盘是对组织的不断打磨，一个企业营销铁军的战斗力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。
来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔/ 陈汉君
【相关文章】
您的位置：
