编者按：

通常战略围绕着业绩增长的目标、业绩的空间从哪来，但是战略落地和最终的业绩成长还是要靠有竞争力的产品，摆脱同质化竞争，获得有效增长。

对于华为来说，2020年是一段非常艰难的时期，营收和利润都获得了两位数的增长，这不单单体现了有效增长，也体现了韧性的增长。

华为终端业务连续几年获得了高速的成长，出货量在中国市场名列第一。与2019年相比，2020年在各种打压下，出现了11%的下滑，但是仍然取得了出货量第一的成绩。从整个集团来看，在手机出货量下降的情况下，仍然获得两位数的增长。

这个背后支撑的正是对客户来说难以替代的产品与解决方案。

华为如何保持解决方案的领先性？

2020年3月，英国人民在地铁上开始使用4G。实际上，华为在2012年就具备了4G地铁覆盖的解决方案的交付能力，并且是在2015年前后在欧洲开始部署相应的解决方案。
 
网络上曾有种说法，中国人坐地铁喜欢刷手机不看书，而欧洲人好学习爱读书。其实是他们在地铁里都没信号，在地铁4G覆盖好以后，大家还是乐于享受互联网生活。

华为的解决方案在2012年被英国拒绝以后，伦敦人民又多读了8年书。这说明华为的地铁解决方案远远领先于竞争对手。即使现在部署了，业界有分析，因为没有使用华为的方案，导致多支出20亿英镑的费用。

完成地铁覆盖到底有多难？高铁350公里每小时，通话3分钟，就跑了18公里。那如何保证在这个速度下语音不断续？看视频不卡顿？华为最早在实验3G技术的时，就在上海的磁悬浮线上反复验证高速场景下的性能，长期积累，保持持续领先。

华为还持续保持客户创造XX%以上的TCO优势。简单说来是用一套设备去支持3G、4G、5G，通过软件升级就能升级换代。这里面既有海思芯片的贡献，几代制式能装到一颗芯片上。更有软件的优势，背后是几千万行甚至上亿行，多年坚持代码重构，把3G、4G融合到一起。

最早开始干的时候，当时请的E顾问断言我们会失败。但我们最后干成了，就成了断裂的竞争优势。
 
这些优势的构筑，不是一日之功，来自于久久为攻，这就是一直坚持的抢半步之先的创新模式。回顾华为20多年的发展历程，就是一条通过创新的突围之路，也是一条颠覆之路。

虚线左边，图左下角是华为1999年左右所处的位置，右上角是当年处在高端市场上的国际友商， 既要面临同质化竞争问题，也面临着高端竞争对手打压的问题。虚线的右边是华为当前作为领先的在位企业，也面临着被颠覆的风险，面临着来自于互联网的竞争压力。

在2016年前后，Facebook、Intel等传统的IT供应商成立了一个联盟，游说运营商要用他们的通用的服务器、通用的开源软件。

到了2018年的时候，不只是互联网的玩家，还有一些大客户，比如说AT&T、中国移动、德国电信，这都是每个国家数一数二的运营商，他们也加入了这个游戏，试图用互联网的玩法来重构通信设备市场。

华为是要积极地拥抱还是抗拒这种颠覆竞争？

这对华为是非常现实非常严峻的挑战，华为如何面临来自于跨界的颠覆式竞争？讨论很激烈，最后共识核心之核心，还是回到为客户创造价值上来。给客户的TCO的价值创造，如何能够始终保持XX以上的优势，如何跑得更快。达到这个目标，芯片的技术、软件技术，方方面面的各种新材料、新工艺，都要围绕着这个战略目标去落实、去突破。
 
借用彼得·德鲁克的一句话：对于企业来讲，创新之路是永无止境。
 
华为如何做到产品的长期领先，为什么称之为领先半步？ 在回答这个问题之前，先从更大的层面，来看看业界最新的创新理念。

创新的核心命题一：如何平衡专业性和跨职能协作的矛盾

先来看看创新的标杆——苹果。2020年，苹果是手机领域唯一获得正增长且两位数的增长的业绩。苹果的创新绝对是业界的典范。

去年11月份《哈佛商业评论》发表了一篇文章，关于苹果组织如何支持创新的，什么样的组织更有利于创新？文章中提出的核心观点是传统的职能性组织更有利于专业性，更有利于打造性能极致的产品。而华为一直强调的流程性组织和项目性组织，苹果却认为这不利于极致性能的打造，分散了专业性的资源。

这个观点非常有意思，这里并不是来直接论证孰是孰非，来反驳他的观点。而是由此引出一个创新的核心命题：如何平衡专业性和跨职能协作的矛盾（创新的核心命题一）。

没有完美的组织，每种模式都有利有弊。文章中也提出了苹果的突出问题，现在有接近100个副总裁负责协调拉通，但是很多矛盾仍然解决不了，还是要靠高层来拍板。选择了职能性组织，那就意味着会面临跨职能协作的矛盾问题。

创新的核心命题二：作为在位的企业，如何始终不忘初心，如何避免大树底下不长草

第二个命题是对颠覆性创新理论的再思考。颠覆性理论1995就提出了，在过去的二十多年里，业界对颠覆性理论不断地在检验和反思，提出缺乏预测力的质疑。

首先有发现了这个理论的案例分析就有一定的偏差，在研究的案例里有69%的持续性创新其实并没有做好，并没有真正地满足市场和客户的需要。

更关键的是这些案例都是在位企业的视角，都是对一些失败案例的研究，没有回答作为颠覆者本身怎么样去真正地获取颠覆的成功，路径是什么？

实际上颠覆性的成功率只有6%，这意味着无论对新创企业，还是在位企业进入一个全新的行业，怎么获取成功，依旧没有得到很好地回答。

这就引出创新的第二个核心命题，作为在位的企业，也就是我们现在已经领先的企业，如何始终不忘初心？企业的第二成长曲线，如何避免大树底下不长草？作为某个行业的新进入者，如何真正的突破瓶颈，获取有效增长的路径到底是什么？

在克里斯顿森的创新者的解答里头，他给出了几条理论性的答案，大家可以参考一下。这些一看就是一些理论性的推导，所以说颠覆性创新理论的精华之处，在于其对管理短视的警醒。

克里斯滕森作为颠覆理论的创始人，他也认识到了理论和实践的巨大的差距。他对中国企业的研究比较少，更遗憾的是他没有来研究华为。

创新的核心命题三：集体智慧和个体智慧哪一个更接近真理

这是企业内部创新管理机制的问题，如何从创业期的老板主导到靠组织与机制？如何在大组织、处处讲流程的环境下，又不压抑个人英雄的发挥？这里就不展开了，就引用一下GOOGLE对创新的观点。

如果你的能力与乔布斯不相上下， 如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见， 你就应该大胆去走他的路。但如果你仅仅是跟我们一样的普通人， 那么在这里我们提供了几条别的创新途径供你尝试。
 
对于中国企业来说，我们大多数都是从落后向领先进军的路上，人才结构也不可能像苹果、NETFLIX那样都是精英团队。 华为的创新路径对于大家来说应该更具借鉴意义。那么华为对于创新的几个核心命题，是如何回答的？

华为有自己的一套鲜活的语言，这里罗列一下于创新相关的，这些语言隐含着华为的创新理念。左边是当初作为跟随者时候的一些说法，右边则是到了通信行业领先地位的时候，蕴含着创新理念也在发生变化。

这些理念的变化，背后的逻辑是什么？又有哪些没变？没变的是，过去的成功不是未来的可靠向导，来不断地提醒自己管理的短视问题；没变的是，在面向未来太多的不确定性的时候，如何用规则和流程的确定性应对；没变的是，在回报激励方面，如何不让雷锋吃亏，保持组织活力。

华为创新核心理念是什么？

理念一：长期主义，以终为始，导向商业成功的创新

第一个核心理念是怎么样保持长期主义，华为的创新不是为了技术而技术，最初的工程商人是这个理念，现在的沿途下单，也是这个理念。创新始终导向商业成功。

领先半步这句话，是在华为的冬天，2002年前后面临互联网泡沫，在困难时期得出的教训， 就是创新要始终面向商业成功，鼓励创新，但要反对盲目的创新。到了领先地位之后的多路径探索沿途下单，意味着要不断地和商业去对标，和市场、客户需求去对标。

华为对创新的理解，不仅是一个想法，关键的是基于技术和商业的结合，让市场、让客户接受，这就是所谓的市场和技术双轮驱动。 创新的思考要始终围绕以客户为中心，为客户创造价值。要从客户的角度出发，而不是只盯着竞争对手，这往往容易陷入为了差异化而差异化。

这个核心理念，回答了创新是为了什么，驱动力是什么，由谁来主导的核心问题。
 
理念二：始终秉持开放式创新

之所以用“秉持”而不是用“坚持”，“坚持”代表着不是发自内心，“秉持”一定是发自内心的。

华为强调与客户的联合创新，不必多说。在华为技术创新流程框架里，特别强调供应商的创新建议，体现了全产业链的创新没有边界，与伙伴们合作共赢，深淘滩、低做堰。

到了领先，理论需要进一步突破，需要跟更多的高校研究机构合作，更加开放，一杯咖啡去吸收宇宙能量。不确定性更加巨大，只有把让黑天鹅飞到咖啡杯，把全产业所有顶尖技术点都放在自己的视野范围内，这才是应对不确定性的最佳解决办法。
 
理念三：创新——基于多元人才环境的发生与发展
 
创新离不开人才，再完美的流程要靠人来执行，需要优秀人才先有创意。 当年在跟随的时候是招不来一流人才的，没有品牌、没有江湖地位。

那时候更多地强调二流人才怎么做一流产品，努力把产品质量/性能打磨好。怎么做个好学生，吸引业界的明白人愿意来。

最近这些年强调炸开金字塔，不仅仅是去吸收宇宙能量，还要能吸引顶尖的人才进来。大家也看到了很多关于天才少年的热点新闻。
 
很多公司招来了业界明白人，但是很难发挥作用，很难呆得久。这是因为没有给予他合适的生存环境，明白人难以和当前的团队形成互补，难以相互激发，只是压榨他们既有的经验，这样明白人当然留不下来。  华为当年在米兰为一个业界的大牛建立了一个研究所，他的想法可以在这个平台上迅速转化，超越他之前所有的职业经历——个人智慧可以通过集体智慧，得以十倍、百倍的放大。

华为一直尊重专业性，近期是更加地强调，要梳理好专家在当前业务决策团队中在专业决策方面的责任和权力，这也是不确定性加大的客观必然。

总之，借用谷歌的话：对于真正的有创新能力的顶尖人才，他需要的不是分配任务是而是给他营造一个空间。

价值评价与回报，华为一直以来坚持不变的是不让雷锋吃亏。在探索不确定性时包容失败，虽然项目没有成功，但是就像哨兵探路一样，也是对公司的贡献，也是值得奖励的。

如何做到领先的同时，控制节奏和资源的投入？
 
华为的三代战略，从战略牵引到路标驱动，到最后的上市。在早年跟随的时候就开始构建预研团队，这就是战略牵引，当然当时的能力也就是在标准的协议上打打补丁，寻找改进的空间。通过预研、技术开发，形成技术货架，再向产品转化，形成产品货架。

以终为始，从右往左看，从最终商业成功的角度强调工程商人，不能为创新而创新，要始终卡住市场的节奏领先半步，资源投入上则是压强原则，而在前端不确定性比较大的技术开发和研究领域，强调多路径探索，沿途下单。在资源投入上，则是先打一枪，再放一炮。

这里面蕴含的核心理念始终是商业导向成功，技术要不断去对准战略、对准行业发展，对准客户的业务发展，不断地去对标、去互锁。
 
从治理架构层面相比，华为比苹果更强调流程性的组织，也特别强调非典型的事业部，为什么称之为非典型事业部？
 
相比业界传统的事业部，通用的能力要素都汇聚到公司职能大平台、能力中心去，对产品事业部和销售事业部来讲是调用关系，是“用兵但不拥兵”，具备预算权和奖金的分配权，这样就有助于新产业的资源调动。华为早期的时候也存在总是安排新人做新东西，一些有经验的往往被压在当前主力作战的项目上。这样一定程度上平衡了短期和长期，专业性和协同性平衡的问题。

虽然产品事业部也承担销售的目标，但是公司对他们的要求更多的是构建黑土地，构建产品竞争力，他们承担了预研一代和开发一代的职责，对销售来说，就是拿着成熟的武器去打市场。
 
那么，怎么样去避免流程性组织和项目性组织损害专业性的问题？

在管理层面，这是一个典型的产品事业部或者称之为产品线的组织。
 
产品事业部是一个流程性的组织，它不只是研发部门，而是包括公司的全流程业务要素，销售、 市场、生产、制造、采购，促进全流程协同，充分发挥集体智慧。在运作机制方面也体现了商业决策和专业决策分层。

IPMT是进行商业决策的机构，下面的具体PDT团队负责专业决策。这也一定程度上呼应了前面苹果所提出的问题，怎么样去避免流程性组织和项目性组织损害专业性的问题。

这些流程型的组织，又是怎么运作的呢？技术开发怎么样向产品有序转化？一些企业进行创新的时候，往往产品开发的时候所需要的技术没有准备好，而提前准备的技术又得不到有效的转化。

针对这些问题，在相应的IPD流程里，它把技术开发和产品开发进行衔接和互锁。在具体的技术开发流程和产品开发流程里，进一步体现专业决策和商业决策分层的逻辑。
 
上面的DCP是商业决策点，进行商业的价值判断——是否可以支撑战略目标，是否能支撑未来有效成长。

下面的TR点是技术评审，专业决策交给专业团队，研发、制造、采购各个专业领域负责自己专业领域的评审，发现创新和技术开发当中的风险和问题，及时地解决。
 
总而言之，创新对于所有的企业来说，需要回答好的三个命题：
 
1. 如何平衡好专业性与协同性的矛盾；
2. 如何平衡好新旧产业；
3. 如何平衡好个人英雄和集体英雄主义的矛盾。
 
华为给出了自己的完美回答：

1.战略牵引，以终为始，导向商业成功。
2.方向大致正确的前提下，节奏更关键，领先半步，把握好市场节奏和技术成熟度，避免技术为创新而创新。
3.强调无边界创新，供应商应该是创新的伙伴，而不只是简单的买卖关系，对业界顶尖的研究机构更是应该形成无边界创新的机制。
4.对于人才，要不拘一格选育人才，既吸引得来顶尖人才，也能让本土二等兵成长为将军。给人才创造环境，提供空间，创新才能发生、发展。

更多关于华为增长的揭秘在2021年3月26-27日，翻倍增长战略与组织活力激发：揭秘头部企业逆势高增长的管理机制创新。

来源：乔诺之声；作者：张默，乔诺商学院研发首席专家