作者：彼得·德鲁克；来源：华章管理

编者按：

最先要进行管理工作的地方在哪里？

面对这样的问题，想必绝大多数管理者的脑海中会迅速冒出自己的部门、自己的下属，自己以外的一切。

然而，在彼得·德鲁克看来，最先要管理的地方不是工厂，也不是办公室，而是每个人的自我。

是否令人费解？让我们一起看看德鲁克对此是如何解释的。

经营成功企业的人都在管理自己

所有的管理书籍，包括我写的那些，都是集中在对于别人的管理。不过，你没有办法管理别人，除非你先做好自我管理。

身为经理或主管，你最为关键而且重要的资源就是你自己。你的组织不会比你自己做得更好。

所以，今天我们首先要来谈谈关于公司发展的问题。

发展是一个非常广义的术语，最为重要的是，你可以从一项资源中获得多少东西，而这项资源是真正在你自己指挥和控制下的，即你自己。

当我观察每一个和我长期合作的组织时，我发现成功的企业与平庸的大多数企业之间存在一个差异，这个差异就是，那些经营着成功企业的人同时也在管理自己，他们知道自己的优势。

令人吃惊的是，真正了解自己擅长什么的人实在太少。

我认识的大部分有杰出成就的人——其实没有多少人，他们都是以系统的、有效率的方法，找到了自己的真正所长。

那么要怎么做呢？你要利用的是一种非常古老的方法，和现代管理没有一点关系，而且可以追溯到数千年前。

当你做一件重要的事情，或做一个重要的决策时，可以将你预期的结果写下来。然后，在九个月或一年之后，再对照实际结果进行回顾分析。

这时，你会很快发现你的优势是什么、你需要学习的东西有哪些、你需要改进什么地方、你在哪些方面没有天分。

世界上不存在全能的天才，但一个人却可以在某一个方面做出相当出色的成绩。

比如，我见过的有些人，他们一眼就能够看到市场的变化，似乎根本不需要任何调查研究的工具。不过，当做管理时，他们中有的人又显得非常糟糕。

要找出你的优势，然后确保你在它上面能产生成果。

一个人还需要克服弱点，但即使非常努力，也在完全没有天赋的领域具备一些能力，你仍没法成为顶尖的人。

要想做到顶尖，必须待在擅长的领域，然后努力发展所长。

成功的机构都成功在人事安排

第二件要引起关注的事情是，要把员工安排在能够发挥他们优势的位置上。成功的机构与大多数机构的差别在于人事安排。

此外，大多数管理者要以身作则。观察那些真正出类拔萃的组织，会发现他们总有那么几个这样的人——以身作则，树立风范。

有一个高层主管做好榜样，其他人就会知道他们也可以做到。

与此同时，所有之中最为重要的大概就是个人行为和道德表率了。

我经常被人问及，这句话是什么意思。每次我所能给的，都是一个非常古老的、可以追溯到古希腊时期的答案。我称之为“镜子测试”（mirror test）。

每天早晨，当面对镜子刮胡子或者抹口红的时候，可以问自己：在镜子中的那个人是你想看到的人吗？你想做你所看到的那个人吗？

也许用“羞愧”一词太过于强烈。但是，你的贪图省事、背信承诺、贿赂、短视，应该会让你感到不安吧。

这就是古老而朴素的镜子测试。

这极其重要，因为你可以欺骗组织以外的人，但是你没有办法愚弄组织内部的人。只要你做出什么行为，组织内部的其他人也会产生相应的行为。

不要再习惯性忽略“非顾客”的价值

再一件事情是，要花充足的时间精力在工作以外的事情中。

须知，在一个组织（不只是大组织）中，很大的一个危险就是你会被它彻底吞噬。

是的，组织会吞噬你，会让你把所有的时间、精力和能力都花在组织内部问题上。

但是，任何一个企业的绩效都会在外部有所体现。因此，我们不仅要知道顾客在哪里，也要知道非顾客在哪里。

在如今的市场中，即使你的公司是当之无愧的行业翘楚，也不大可能占有1/3以上的市场份额。

什么意思呢？

就是说，始终会有至少2/3的顾客没买你公司的产品。所以，你要确保运用足够的时间，去研究这些大量存在的非顾客。

为什么他们不买你公司的产品？他们的价值观是怎样的？他们的期望又是怎样的？

改变其实总是由非顾客那里开始的。

20世纪五六十年代，在发达国家中占据工业市场版图的是汽车工业、商业银行、大型钢铁公司，如今它们几乎都处于被动防守地位。

这些产业的衰落都是始于公司外部，是从非顾客开始的。

美国和日本的百货公司现在面临严重的危机，而它们在40年前可是称霸整个零售业。

这当中的改变也是始于非顾客。

百货公司的基本理念是，当丈夫上班、孩子上学时，家庭主妇可以在百货公司花很多的时间，同时又可以产生一种是在为家里、为孩子做点什么的感觉。

但突然之间，—开始是在美国，然后蔓延到整个发达国家，家庭主妇有了工作，因此她们没有时间了。

不过，最初这些受过教育的女性也从来就不是百货公司的顾客，所以百货公司（有关顾客的分析数据大概是所有产业中做得最好的）甚至到突然失去市场之后，才意识到新一代女性并不在百货公司购物。

所以第一要务就是，确保你和外界有着紧密的联系，由此你不必依靠报告上的数据。

我所知道的一个最好的例子：

许多年以前有一个人建立了一家全球大企业，那时医学界正在发生重大改变，医生从个人执业转向到医院就业（第二次世界大战期间发生在所有发达国家），这家企业很好地利用了这一点。

它有一项简单的规定：

公司的每个主管（从还是小公司的时候开始到逐渐发展成为一家大型跨国公司），每年都要花一个月的时间待在公司外面；每次有销售人员休假，就会有一位主管接替他的位置两周；每年两次，去拜访客户，销售产品给客户，或者介绍新产品到医院。

结果，这家公司对于快速变化的市场了如指掌。

一次跟顾客的深谈胜过无数张调查问卷

另外必须了解的一件事情是，你公司的“核心竞争力”是什么？

你公司真正擅长的是什么？

顾客为什么要向公司付钱？

他们为什么购买你公司的产品。

当今世界早已是一个竞争性的非垄断市场，顾客没有任何理由非买你的东西不可。他付钱给你，只是因为你给他提供了有价值的东西。

那么，到底是什么让顾客愿意掏出他们口袋里的钱呢？这并不是一个简单而不重要的问题。

我跟全球最大的一些生产厂商、消费品经销商合作过，所有人都使用它们的产品。

这其中主要有两种类型的顾客：零售商和家庭主妇。家庭主妇付钱到底是想要买什么？这个问题我已经问了无数遍。

全世界生产香皂的公司一定有很多家。一种香皂与另外一种香皂之间一定有一些差异。

为什么购物者对于香皂会表现出各自的独特偏好，而且还很强烈呢？

她选择的香皂究竟为她带来了什么？

为什么美国、日本和德国的顾客愿意购买某家生产厂商的香皂，而同一个货架上还有其他很多企业生产的香皂？

她通常对别家的香皂看都不看，伸手就拿起了那块香皂，为什么？

她看到了什么？她想要什么？

请思考这些问题的答案。

不得不说的是，找到以上问题的答案，最好方法可不是问卷调查，而是跟顾客坐下来好好谈谈。

这里可以讲一个跟客户好好谈的、取得了成功的例子。

据我所知，全世界最成功的零售商不是大型的连锁零售，而是一家爱尔兰的不起眼的小公司。

你可能不会相信，这家公司就位于英国附近，而英国实力雄厚的超市数不胜数。

不过，这家小公司却在三明治市场中独占60%的份额。

它是怎么做到的呢？

答案就是，它的老板每星期会花至少两天时间，在商店现场为顾客服务，从肉品柜台到结账处，甚至还帮顾客打包，把购物袋放到顾客的汽车上。

就是通过实地和顾客的交流、实地对客户的了解，他了解到了顾客花钱买了些什么——远远不是简单地买一个商品那么简单。

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