在本期需求管理的直播答疑中，学员们抛出企业积累已久的问题。我们聊到内部需求时，提到很多管理的问题都是相通的，因此对照行业标杆可以让我们少走弯路。

同样，许老师在产品研发、需求管理的路上已经积累了丰富经验和洞见，为我们的企业提供更多参考。

到客户现场后，如何调研收集客户的需求？
——“客户完成KPI的难点，就是他今年最大的痛点，而且是场景化的痛点。”

如何收集内部需求？
——“在企业内建立真正的DFX还是要靠公司的积累。”
——找职能部门多访谈。
——内部完成KPI的难点，也是最大的痛点。

新技术突破，不经过完整的需求分析，仓促上市，会怎么样？
——“他现在的做法，风险点就是暴露了他的技术路线。可能就是给竞争对手一个模仿甚至超越你的机会。”

到客户现场后，如何调研收集客户的需求？

外部客户需求的收集方法，总的来说分为两点。

第一，要聚焦在客户的痛点上。在做客户调研前，事先要先了解客户的KPI是什么，最近他的领导给他布置了什么任务，他今年的目标是什么。客户完成KPI的难点，就是他今年最大的痛点，而且是场景化的痛点。

通过了解客户的痛点，能够聊到一些表象的问题。另外调研过程中要避免先入为主的诱导性问题。

比如说，“王总，公司在这些方面是不是遇到了这些问题”。那其实这个已经在诱导客户了，对于深挖客户需求是不利的。

第二，跟着客户的业务流程去做一遍，观察客户的场景。

最近在辅导的一家企业，内部做了一个“黄埔军校”。

学员被送到广州，直接去跟着销售做工程项目交付。在现场中，他们发现自己内部的业务交付流程非常漫长，而且也更好地理解了客户的痛点。

所以，百闻不如一见，看100次不如自己做一次。现场调研最好的方法就是能够跟着客户的流程去走一遍，真正的去做一遍。

内部需求（DFX）收集的方法有哪些？

收集内部需求有如下两种方法比较合适。

第一，参考业界标杆。

难点是，我们可能只能拿到一些比较表面的信息，因为DFX实际上是很多公司的经验积累。这是公司Know How的一个表现，对公司来说，是很大的一笔财富，是一个过程资产。

通过业界标杆能给我们一些启发，在某些方面是大家的共性问题的。可以少走些弯路，但是在企业内建立真正的DFX还是要靠公司的积累。

具体来说，可以沿着职能部门去收集。

如果是通过重量级团队的话，可以由重量级团队里面的部门代表去搜集，汇总来提出，如果没有的话，只能是产品规划的人员，产品经理直接去找职能部门收集。

收集过程中有一些小技巧，通过访谈的方式去搜集问题，谁会痛就去找谁。在部门中谁可能是最容易受伤的，就找他去了解情况。

第二，复盘。

对于这段流程的关键KPI进行复盘，比如制造部门，很关键的KPI有交期，返修率等等。打开这些KPI，通过五WHY的方法去找根因。

根因如果能回到最初的需求角度，这就是很好的一个输入。

像这部分的工作，在标杆企业是由质量部来做协助的，所以效率会比较高。这是说的收集内部需求。

需求排序的准则是什么？

问：需求分析的时候，客户价值，公司价值，竞争价值可以根据什么准则来平衡？多大颗粒度的需求才需要做需求排序。

第一，整体是在产品立项时，用PDC排序表做产品排序。做资源投入的抉择，这时候是产品颗粒度的选择。

产品立项后，在做具体的方案或者是做计划时，发现资源不够了，可以采用需求级排序。某种程度来说，PDC的排序表要比需求的排序表要大。

但实际操作时候可能没么简单。因为在产品立项的时候，通常就会考虑是不是能够把某些需求给砍掉，然后把产品做出来。这时候，可能就要把两张表组合起来了。

换个角度来说，就是基于需求等级再排序。比如说需求等级分成HIGH，MEDIUM，LOW。

针对HIGH，大家出一张PDC排序表。针对MEDIUM，大家出一张PDC排序表，可能这些表格还会反复迭代，因为有的需求在MEDIUM里，对市场很重要，这就需要反复迭代。

第二， 需求分析的三个价值。

在我们的需求排序表中，基本就是按照这三个价值来展开的：市场空间，竞争，客户价值。

从市场空间来导财务数据，这就是公司的价值，其次，还有竞争的价值，最后，TCO/TVO就是客户价值。采用一些能够进行量化的项目来评估这三个价值，用更小的颗粒度去衡量。

此外，提醒各位学员，在课程中其实我也强调了这点，需求排序，这种规划的工作一定是主观加上客观。既要做量化的客观评估，也要做主观的评议和讨论。

因为规划工作肯定不是简单的，不是说我们搞一个公式计算一下，就知道要做哪个了。天下没有这么简单的事情，企业实际的情况肯定是复杂。所以一定是个客观和主观的一个结合。

第三，需求排序的原则是，不看颗粒度，看价值。
如果小颗粒的需求全做，肯定工作量会很大。只要是价值需求，就必须要进行排序。

因为排序，不仅仅是解决研发能不能做的问题，还涉及商业模式和销售策略，更重要的是他给客户带来的价值，给公司带来的价值，能不能帮企业盈利，能不能获取竞争优势，那么小颗粒的需求如果是价值需求，就应该排序。但如果不是价值需求， 就干脆不要做了。

分享一个小的案例：

某企业收集到一个需求，他们在技术上取得了突破，研发人员提议：东西已经做出来了，是不是可以考虑变成一个需求去市场上卖？

由于实现这个需求也是很大的工作量，也比较慢，市场也同意了，那就去卖吧。但是，事后来复盘的话，这个做法其实是不妥当的。因为这个需求实现后，只能解决客户很少场景的这些问题。

如果一开始，需求能够做的很完整，再加上其他的投入做一个很完整的需求包的话。他就能解决客户一个很重要场景的问题，就会带来比较好的市场回报。他现在的做法，风险点就是暴露了他的技术路线。可能就是给竞争对手一个模仿甚至超越你的机会。

总结来说，需求的排序， 要看价值，不要看工作量。

来源：乔诺之声；作者：许老师，乔诺研发管理资深专家

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