编者按：

10月27日，任正非签发邮件发布关于华为招聘人才的战略，表示接下来的两年是求生存、谋发展战略攻关最艰难的两年，需要扩大招聘人才来壮大队伍，以打赢这场仗。

对于应届生的招聘，人数也在不断地上升，华为需要新鲜的血液来增强组织的生命力。而对于如何识别出真正的人才，面试至关重要。

所以我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，因为牛人才能识别、吸引牛人。

而对于有些人才会存在能力“潜伏期”的情况，可能短时间发挥不出作用来，这时候我们应该去观察他是不是有潜力，是否未来可期。

所以华为调整人才策略，向“板凳要坐十年冷”转变，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。

邮件发布后，引起激烈的讨论，我们邀请到了胡赛雄老师，华为原后备干部系主任，华为最高管理奖“蓝血十杰奖”获得者，《以奋斗者为本》核心编委，乔诺咨询组织活力首席专家。胡老师对此邮件发出的信号做出了点评。

如果是你，你会有耐心像华为一样等待“十年”吗？

Q：对于华为最新发布的人才战略，您有何看法？

胡老师：我认为这篇文章大家不要过分解读为华为的人才机制发生了什么变化，只不过是人才策略有了些调整罢了。要知道华为近年招应届生，每年可不止8000人。

华为以前关注人才的短期业绩贡献多一些，今后一段时间，应该会加大对创新型人才和基础研究领域人才的招聘和开发，战略诉求决定了华为的人才诉求，战略要突围，人才必需先行。

人才策略的调整，一定要有开放、包容的组织文化相配合。在一个崇尚高绩效的组织文化中，要允许有些人是可以板凳一坐十年冷的。

另外，大家都认可的创新发明，往往未必是真创新发明；大家觉得怪异的，往往可能是真知灼见。

任何新的理论刚开始投放的时候，都是曲高和寡的，正因为如此，社会上才有陆家羲这样的不幸发生。所以企业要有一种吸收和内化他们的淘金机制，尽量不要让这种不幸重演。

一、2021-2022年是求生存、谋发展战略攻关最艰难的两年，在公司聚焦的业务领域，作战需强大的队伍，要有足够水平的兵力才能集中优势兵力打赢“歼灭战”。

要敢于吸收国内、外人才，不拘一格降人才。我们有足够的钱，足够大的空间，容纳天下英才，发挥他们的创造才华。

无论是求生存，还是谋发展，人才最关键。

2021-2022年是我们重要的战略攻关年，战略重心要压到前端，不仅保持正常的研发预算，还会额外增加数十亿美元的攻关经费投入。

从战略格局来看，我们要有一股“新流”进来，让我们血管流着青春澎湃的血。明年的应届生招聘人数至少扩大到8000人，但进来的一定是优秀的人。

第一，人力资源部要与战略部门讨论未来人才需求和人才布局，提高人才布局与队伍结构管理的战略性，这只是一部分，不是最重要的部分。各部门没有这么大的战略洞察能力，不要花大量时间去调研部门的需求。

在公司聚焦的领域上，只要看到国内、国外有合适的人才，先吸引进来，不受编制的限制。所以，最重要的是抓好面试。招进来的人做出重要成绩，表彰时应包括“伯乐”一起表彰嘉奖。

第二，重视人才的来源途经，多与业界大拿、优秀学校校长、世界大赛主席等沟通交流，扩大优秀人才的挖掘来源。这要作为重点的重点去抓。

将当前分散自循环的对外技术交流、对外技术合作、联合实验室，与人才招聘获得等环节联动起来，谁发现优秀人才就推荐，让优秀人才更早地进入我们的作战序列，让技术合作与人才合作循环起来。

创新人才招聘考核模式。在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他。让被面试人能用二十分钟说自己，就是把自己的水平像论文一样阐述一遍，然后针对他的优点提问，切忌跑偏来考察他、吓唬他。

第三，关注海外博士和软件人才的引进，善于发现有洞察能力的年轻人。国外软件的教学方法与国内不一样，我们需要从架构上优化我们的软件工程。我们所做的工作已经接近前沿，领袖就是要具有洞察力。

抓住当前时机，做好留学生入职，外籍学生可以加入国内或海外研究所，特别要关注东欧籍学生群体在全球的成长与挖掘。可以引外籍博士来中国做博士后。外国学生包括了世界各人种、各国各民族。

第四，有些在国外没有技术突破，也不是顶尖的人，但对所属领域有着很深的理解力，对我们来说，也是我们需要的人才，可以拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。
 
二、如何识别出真正的人才，面试至关重要。我们要重视面试官的选拔和面试过程，通过三年时间把面试达到先进水平。

人才是最关键的，面试是最重要的，你们要在文件中强调，在去年的基础上如何改善面试水平。大家要解放思想，不要用教条的标准来约束面试。希望通过三年时间，将我们的面试达到一个先进水平，去年已做了一点，今年应该比去年做得更好。

第一，我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，不拘于他的出身和当前职务。面试官要在识别人才上有建树，如果面试官看不清谁是苗子，如何能识别优秀人才呢？

面试官的选择，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。综合考虑技术能力和人才识别能力，牛人才能识别、吸引牛人。今年比去年可以再提高面试官的标准及比例。面试官也要有责任心和积极性，面试官的面试成绩作为他绩效考核的一部分，也作为晋升或专委会任职的一个资历支撑。

第二，面试不要简单地搞部门所有制，如果这个面试官有能力，就多面试几个应聘者，即使应聘者不适合这个面试官的部门，可以列入公共需求里。面试不一定全由我们公司的专家，也可以付费让社会专家帮我们面试。

第三，培训部要加大机考平台建设，各个业务要提升考题水平，人力资源充分利用工具进行第一轮初选。没有通过第一轮初选的个别人员，想面谈，也是可以的。

人力资源部全员要学习《一个被我们“嫌弃”了23年的数学天才，累死才知道他的价值》这篇帖子，陆家羲这样的人才有很多，我们要思考如何能在我们公司产生一点这样的人。有些人才有能力的潜伏期，可能短时间发挥不出作用来，我们要去观察他是不是有能力。最典型的是艾森豪威尔，他在西点军校的考试成绩不好，是在一场战争中有建功才没有被淘汰，后面25年只升到上校；但在第二次世界大战，他用了4年时间就升到五星上将。

战略要突围，人才必需先行。

人才对于一家企业来说是至关重要的，而有的人才有能力的“潜伏期”，需要面试官去仔细甄别。而有些人才需要公司对于个人的激励，才能产生更多创新，才能使组织具有更多的活力。

12月4-5日《闭门分享会：组织活力——如何助力企业跨越千亿规模》研修班，胡老师以及苏老师（华为公司原某体系人力资源部部长、乔诺咨询激励首席专家）在现场解密华为20万人集体奋斗的企业文化与激励机制：

1、Leadership：有使命感、有正确的思想指导、善于团队激发的高层
2、Growth：以业绩增长驱动组织变革与成长
3、Operation：目标清晰、高效协同的组织运作与业绩管理
4、Willingness：激发员工高度自觉的激励分配机制

文章来源：心声社区