新年伊始，不少企业都开始进行年终考核。在此之际，阿里巴巴员工一则网上爆料席卷全网，引起行业热议：阿里巴巴集团CPO童文红在内部论坛宣布，将取消 “361” 强制分布的考核制度。不再强制实行“361”考核制度，新的考核标准还是按照“361”分级，但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性。

各大媒体、专家等纷纷就此事进行分析，并提出自己的观点。有媒体甚至提出疑问，华为同样将“强制分布”视为激活组织活力的基石，同时也身处错综复杂的局势之中，会不会是下一个取消末位淘汰的企业？

在此，我们也大胆的预测一下，华为不会取消。

“末位淘汰”作为华为考核的手段之一，最重要的作用就是识别两端，区分可能会让后10%人的离开，但不区分会让前10%的优秀员工离开。如果不做的话，落后不走，先进不来，就不能激发组织活力。

众所周知，华为有一套完善的考核评级体系，以此留住19万人才，并实现财务和商业的双成功。

但现实中，很多企业的年终考核或流于形式，或考评机制不完善，导致考评不公平，很容易让人才流失，让庸才留下，造成企业巨大的人才损失，进而影响下一年企业战略落实和业绩的提升。这也是很多企业年终考核最为头疼的问题。

俗话说，他山之石，可以攻玉。我们不妨看看华为是如何做好年终考核，留住人才，激发组织活力，从而提升企业业绩的？

弄清年终考核的支撑，牵引员工先把蛋糕做大

首先，我们要清楚年终考核的支撑，也即年终奖的来源，一般是企业的年终效益，即企业蛋糕的增量部分。

从底层逻辑上看，有增量自有“年终奖”发放，无论它叫什么概念，怎么发放都名正言顺，心安理得，欢天喜地；没有增量，就比较难办。

因此，企业给员工发放年终奖的基础，也必然是员工为公司带来收益，产生价值。

华为年终考核的支撑，也是建立在华为业绩高速增长的基础之上，以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，并建立了一套基于全价值链的绩效管理体系。

它分为三个部分，包括价值的创造、价值的评价、价值的分配。源头首先是要解决价值创造的问题，然后基于价值创造去做价值评价，再基于价值评价去做价值分配。最终实现，全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。

因此，企业在设计绩效方案的时候，应该牵引员工去挣钱，而不是单纯的分钱。通过创造价值，从增量业绩中获取奖金。

简言之，就是企业要先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。

在价值创造方面，华为提出要全力创造价值，这里的“全力”是指群体奋斗。华为把群体奋斗写入了《华为基本法》，其中有句话非常精辟，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

劳动的载体是体力劳动者，知识的载体是脑力劳动者，企业家包括了各级管理人员，体力劳动者、脑力劳动者和企业家都是劳动者，华为员工，是为华为创造价值的主体。而公司下一步发展离不开资金积累。

企业只有把劳动、知识、企业家和资本这些价值创造的要素全部调动起来，企业的蛋糕才能越做越大。

做好年终考核的评价，引导员工为客户创造价值

每一个企业经营的总目标，都应该是企业价值的增长，利润的增长和企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行和评价，也都是为了达到这个总目标。而华为获得增长的主要原因就是坚持以客户为中心、持续为客户创造价值。

任正非也曾公开表示，华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。因此，华为在价值评价方面，牢固确立了价值评价的导向，也即为客户创造价值。

绩效管理是华为价值评价的工具，华为的价值来源于为客户创造价值。所以，在绩效管理中，无论是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估，还是反馈与结果应用，最终导向也是引导员工为客户创造价值。

在绩效计划层面，每年的年初，华为公司向各事业部下达绩效目标，这些绩效目标主要来源于客户的需求，最终目的也是通过为客户服务，创造价值来提升公司业绩。

各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室，在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。

在绩效辅导与实施方面，华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标，从而为客户创造价值服务。

因此华为要求部门主管对下属进行指导，每半年有三次以上的正式面谈；面谈时还需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚；各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。

在绩效评估方面，绩效目标的达成是华为考评的主要依据。华为的工作绩效考评关注未来的工作改进，所以华为要求绩效考核指标尽量细化而且定量，尽量做到考核指标容易衡量。

在评估方式方面。华为对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。华为规定，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。强调员工给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。而这些结果就是员工的工作成果，也即是为客户带来的价值。

同时，华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。华为虽然开展严格的绩效考评，但是对普通员工付出的劳动，还是强调要给付高于行业平均的报酬。而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求，其中不仅仅包括业绩、专业能力、协调能力、而且也包括员工的献身精神。针对管理干部的考核中，华为强调KSF薪酬激励，目的是要求管理干部能够用业绩说话，征服底层员工。

在结果反馈与应用方面，华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布。华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。

其实，从此也可以看出，华为是提倡差异化考核，并以此激发组织活力的。

搞好年终考核的分配，坚持效率优先、兼顾公平

谈及年终考核的分配，从华为创立到现在，任正非一直被称为“最会分钱的老板”。

任正非也曾说过，企业管理最难的工作是如何分钱。在任正非看来，企业核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

而在分配中如何坚持效率优先、兼顾公平，一直是企业较为头疼的问题。那么，华为年终考核的分配是如何做到的？

华为的做法是把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值，并制定科学的分配制度。

华为的薪酬主要分为四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。

在工资方面，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

华为把员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。华为是按级别来算薪酬，从13级到22级，每一级又分ABC三个小等级，正常是每一年升一小级，表现好的一年可以升两小级，业绩特别突出的，比如项目重大突破，或者日本地震支援，一年可以升一大级甚至两三大级，破格提拔，不过很少。

18级以下占比最多，18级是个坎，往上升需要重新考评，答辩。技术岗一般到19级就难再升。19级以上属于领导岗和专家岗，公司内网可查到员工22级以内，23级以上的则属于非常高级别的boss。

华为每年按考评(分A\B+\B\C)计算年终奖，每个人的年终奖也会因考评不同而有差别。一般，15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。年度奖金计算也更简单化：A即4个月工资，B+ 即3个月工资，B即2个月工资，但得C的很可能被淘汰。

这也正体现了华为坚持效率优先，兼顾公平的理念。华为提倡“让火车头加满油”，拉大分配差距。所以，可能会把百分之五六十的奖金给组织中绩效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定坚持把5%的人末位淘汰，不给任何奖金。如果不这样做，整个组织的活力就激发不出来。

在奖金方面，从2000年开始，华为的奖金包机制设计大致经历了4个阶段。

第一个阶段叫兼顾短期与长远，将外部市场压力无依赖的传递到每位员工，所采取的方法叫做虚拟利润法。

虚拟利润＝实发工奖总额＋增支的投资性费用×（1－所得税率）＋经济增加值（EVA）

在虚拟利润确定的基础上，进一步计算工奖总包：

本年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%（其中，N是一个公司内部的统计经验值）

华为虚拟利润法的核心思想之一就是，在虚拟利润基础上可以建立劳动与资本之间合理分配的长期契约。保证双方的利益，充分体现风险与收益对等原则，实现激励作用的最大化。通过虚拟利润，构建公司与员工之间的“利益共同体”。

第二个阶段叫市场体系，这一阶段的导向非常明确，就是要实现快速的规模增长，覆盖市场，打破市场格局。这一时期，华为逐渐进入海外市场，国际化发展路线逐渐明朗，因此为了实现规模的快速增长，华为的奖金机制也发生了相应改变。

2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于承担责任、能够冲锋在前的员工，另一方面也调整那些工作懈怠、不思进取的老员工岗位。

第三个阶段是从规模增长向有效增长进行转变，做了一个有效的、高绩效导向的牵引。为了实现这一转变，华为把奖金机制的构成分成几个部分，并且将各个部分与对应的考核指标进行挂钩，也就是说这些对应的指标是直接参与价值分配的，员工所分配的价值取决于他的指标完成情况，这样既实现了规模增长，又实现了有效增长。

第四阶段，获取分享制——奖金不是分来的而是挣来的。华为在2011年对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端进行了深入讨论，最后提出“获取分享制”。获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造的价值的项目，各级组织基于项目带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金”。即奖金来源于为客户创造的价值项目，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是根据在价值创造中的贡献来进行分配。

在TUP分配方面，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予一个获取收益的权力，但收益需要在未来N年中逐步兑现（一定程度上跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩，可获取增值性收益。

华为实施的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。分配示例如下（非实际）：

假如某员工第1年被授予TUP资格，配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股（即TUP的初始权益）。第1年（当年），没有分红权；第2年，获取1/3的分红权；第3年，获取2/3 的分红权；第4年，获取100%的分红权；第5年，获取100%的分红权，同时进行权益增值结算。5年期满清零。

这一制度安排，也比较好地解决了工作5年员工的去留问题。

在虚拟股分红方面，华为通过股权激励，一方面激发内部员工的企业家精神，驱动他们立足于老板的高度做事情；另一方面满足众多员工对财富的追求，达到“以众人之私，成就众人之公”的目的。

华为股权激励大体经历了三个阶段：1990年开始设计员工持股（ESPO）；2001年年底网络经济泡沫破灭后，开启“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，推出大力度的饱和配股。

早期华为的股权激励，解决了两个问题：一是稳定创业团队，激发员工干活；二是减少企业现金流的压力。股权派发主要是依据员工的职位、年度绩效、任职资格等因素来确定数量。2001年开始实施虚拟受限股后，不再派发一元一股的股票，价格与每股净资产挂钩，同时老员工原来的股票也逐步转化为虚拟股。持有虚拟股的员工获得的收益体现为两点：一是分红，二是虚拟股本身的增值。到目前为止，华为约有近9万人持有股票，任正非的股份逐步被稀释，目前持股比例仅为1.01%。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工和公司的共同发展。

综上，华为基于全价值链的绩效管理体系，不仅从名不见经传的小企业发展成为全球闻名的高科技公司，而且留住了一大批人才，也为客户创造了价值，最终实现了财务和商业的双成功。

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