华为内部有一句话：华为是全世界最穷又最舍得花钱的高科技公司。

华为还穷？

确实，按照营收来讲，华为不穷。前不久，华为才凭借营收1243.16亿美元的身家，名列2020年美国《财富》杂志世界500强排行榜49位。

华为发布的2020年三季度经营业绩也显示，2020年前三季度，华为实现销售收入6713 亿元人民币，同比增长 9.9%。

那为什么华为还宣称自己穷呢？

华为公司董事、高级副总裁陈黎芳近期公开表示，华为没有多少钱。和苹果相比，苹果财报上有2100多亿美金的现金，比华为多一个数量级。华为的净利润率在7%左右，苹果是20%以上。

营收高，利润率却低。

但华为舍得花钱依旧是出了名的，比如之前210万聘请“天才少年”就引起了轩然大波，对于企业来讲，要学着花钱，说难是难，说容易却也容易。

都知道华为投资人才、投资市场、投资技术、投资管理，但有多少人真正读懂了华为花钱背后的逻辑呢？

薪酬规划的本质是效率规划

1987年，华为在深圳创立之初时，尚籍籍无名，也没有多少营收。那时，任正非非常擅长给员工“画饼”。

他跟员工聊天时，描绘了这样一幅图景：“将来你们都要买房子，还要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。”

一开始，没有人当回事，但任正非并没有只停留在空头支票上。1993年，当时的华为并不富裕，但他宁愿贷款，也要给工程师发工资、涨工资。

有不少老员工表示：“那时候薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的是一个研发部门，所有人一年加了12次工资……”

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它也被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。

任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

即使华为在现金流最紧张的时期，也才不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资，而是“一半现金和一半白条”。但华为没有像同时期的大多数企业一样，白白占压员工的工资，而是折算成资本金参与公司的利润分成。

“打白条”、“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象，但能为白条支付利息，华为恐怕是当时独一无二的企业。

为了更好地落实“分钱”政策，华为后来又加入股份入股制，后来又利用股份向员工举债。

华为从不希望员工掩饰对金钱的饥饿感，并以此作为激励他们的核心手段。

好好干就能够买房买车升官发财，还能在大阳台晒钱，这成了华为吸引优秀人才最接地气，也最务实的理由。

到2019年，华为的高薪招聘官宣，更是让整个业界都炸了。8位顶尖应届毕业生的薪酬方案：年薪最低为89.6万元，最高的竟高达201万。

但任正非对人才的胃口，显然不止这么点。华为心声社区发布《任总在EMT＜20分钟＞的讲话》，说华为还想从世界范围内，招进200-300名天才少年。

按任正非的说法是：这些天才少年就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。未来3-5年，相信公司会焕然一新，全部“换枪换炮”，一定要打赢这场“战争”。

一位企业家看完这条新闻，连连咋舌，说任正非这个气度，颇有点像当年唐太宗李世民那句名言：“天下英雄，入吾彀中矣！”

目前，华为公司内部，年薪过100万的超过1万人，年薪过500万的超过1000人。华为公司董事陈黎芳更是直言，华为投资人才的花费在每年1600亿以上。

华为对人才的投资，背后是什么逻辑？

且看一下华为人均薪酬的逆袭之旅。

2012年，华为的人均薪酬是4.9万美金/人，远低于三星、诺基亚、爱立信；到2018年，华为人均薪酬提升到了10.6万美金。相比之下，三星、诺基亚、爱立信仍然是8-10万美金左右，基本没有太大的增长。

华为是怎么做到人均薪酬增长如此之快的？

根据华为公司官网的年报，我们看一下2012年到2019年华为公司的收入、净利润、薪酬包、人数和人均薪酬的数据：

收入从2202亿人民币增长到8588亿人民币，复合增长率是21%；
净利润从156亿人民币增长到了627亿人民币，复合增长率达22%；
薪酬包从400亿增长到1349亿，复合增长率为19%；
员工人数从15万人增加到19.4万人，复合增长率仅为4%；
人均薪酬则由26.7万人民币增长到了69.6万人民币，复合增长率达15%。

从上面的数据我们可以清晰地看到，华为公司人数增长幅度并不大，但薪酬包和人均薪酬的增长率却和收入、净利润的相差很小。

而我们国内的很多企业，往往是业务增长200%，人员规模也是增长200%，那就是一种典型的粗放式增长。企业在业务高速增长的时候，人效如果没有增长的话，薪酬包即使增长了2倍，但是人均薪酬其实是没有增长空间的。

拿一个真实的故事为例，有A、B两家公司。在2006的时候，A、B两家公司人均销售收入基本持平，都在60万元人民币左右，人均薪酬相差也不大，15万左右。

但A公司非常舍得人工成本投入，逐年增加员工薪酬，到2018年，人均薪酬达59.79万，但人均销售收入达到383.6万，复合增长均为15%。

B公司却不舍得投入，到2018年，12年过去了，人均薪酬仅仅到20.7万，人均销售收入也仅为125.7万，复合增长也只有7%。

薪酬规划的本质是效率规划。薪酬绩效是管控的体系，人工是成本，却不仅仅是成本，舍得给员工花钱的那些公司，他们的生意也会蒸蒸日上。

所以，企业最大的关注点应该放在开源上，而不是管控上，不要为了节约，为了成本，为了薪酬降低，在省的过程中，限制了员工，丧失了机会。

但是，在华为，想要持续地获得高收入也没有那么简单。能力不足或有所懈怠，要么转岗，要么直接清退走人。

说到清退走人，其实华为历史上，也曾有过两次“血洗”事件。

一是1996年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是2008年，5100多名老员工“自愿辞职”，华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。

任正非给了丰厚的补偿金，清退了数千名已经“不适宜”待在公司的人。

何谓不适宜？主要是四种人：躺在功劳薄上不思进取的人；没有在工作中使出全力的人；混日子的人；与公司价值观不符合的人。

在华为，危机意识始终贯穿始终。高薪的背后，是不断的进步和付出，也是对职业的敬畏，对“使命必达”的狼性文化由始至终地贯彻。

不追求最高利润率，保证可持续增长

有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？

同样是舍得花钱，华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。

华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。

公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。

1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。

任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。

华为原副总裁胡红卫回忆起当时的情景时说，这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力。该花的就花，不该花的就不花。

他称，华为高层办公相当朴素，只有任正非总裁一人有独立的办公室，其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素，与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。

另一名华为高层人士则称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。

该人士指出，1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。

这也得益于华为敢花钱。

国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本，租用的都是当地的民房。

但要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里。

此外，据业内人士透露，华为的财务费用、营销费用都相当高。

拿华为与同行业某企业对比：华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，某企业只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而该企业的销售人员住的是核工业招待所。

华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。

更令人意想不到的是，为了震撼客户，更好地签订合同，上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。

虽然在市场上不计成本地投入，相当大程度上削弱了华为的利润率。但是，正如《华为基本法》对利润目标的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”

其实，华为如此鼓励销售多花费，在市场上敢于花钱，也是因为它认为合理预算就要花出去，不能在省的过程中丧失了机会。

那么，华为的敢于花钱，给销售带来了什么结果呢？

答案也很明显，华为的销售收入保持了30年快速增长的奇迹。

从华为的销售收入增长数据看，华为历史上仅有的一次负增长，出现在2002年，其销售收入从上年的225亿元下滑至221亿元，而这一时期，华为正处于著名的“华为的冬天”期间。

和华为同时代成立的企业中，或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”。

2018年，华为销售收入达到7212亿元，2019年更是达到8588亿元，同比增长19.1%。

发展到今天，据华为公司董事陈黎芳介绍，华为每年投入市场和客户服务在500亿以上。

不过也正是华为如此强劲的花钱势头，才给华为带来更强劲的挣钱势头。

因此，华为最大的销售的秘密，也在于华为不计成本敢花钱。

机会是企业扩张的动力

任正非曾公开表示，其实我们是世界上最穷的高科技公司，比世界上任何一个公司都穷，但是华为的投资比世界任何一个公司都厉害。

根据华为年报，华为近10年（2010-2019年）研发投入呈逐年上升趋势，2018年突破1000+亿元人民币。到2019年，研发费用支出更是达到1317亿元，约占全年收入的15.3%。近十年累计投入的研发费用超过人民币6000亿元。

2020年11月，华为公司董事陈黎芳表示，华为投入产品研发的花费在每年1200亿以上。任正非也公开表示华为仍然会加大研发投入，规模不低于200亿美元，换算成人民币大概在1400多亿。

华为是最近有钱了才大力投资研发的吗？不是。

早在1998年，华为对技术研发方面的投资就高达8亿。1997年，华为北京研究所已经很久没有突破新的研究成果了，尽管如此，华为还是每年几千万，甚至上亿的投资，供研究所做研发。

华为这么巨额的研发投入肯定会让华为的报表显得不好看。

也有人问过任正非：“为什么要投这么多的钱，收不回来怎么办？”他说：“因为这么做才可以缩小与世界的差距。也只能这样做。”

任正非指出，“已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了'机会窗'的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因”。

“IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。”

在任正非看来，“机会是企业扩张的动力”，研发投入的意义就在这里。

事实也确实如此。

每年投入巨额的研发经费，让华为拥有强大的创造能力，这一举措也让华为在市场上占的比例越来越大。

2019年，华为（含荣耀）智能手机市场份额达到17.6%，稳居全球前二(IDC)，5G手机市场份额全球第一(Strategy Analytics)；
全球已有700多个城市、228家世界500强企业（含58家世界100强企业）选择华为作为数字化转型的伙伴；
华为云已上线200多个云服务以及190多个解决方案，300多万企业和开发者基于华为云进行云端开发；
发布兼容ARM的处理器鲲鹏920，推出基于鲲鹏920的TaiShan系列服务器产品和云服务；
……

在华为公司最新的年报上可以了解到，截止2019年底，华为在全球共持有有效授权专利85000多件，其中90%以上是发明专利。2019年在欧盟专利申请量达到了3524件，位列第一，华为成为全球最大的专利持有企业之一。

这里要注意两个关键词。

1.有效授权专利：意味着这不是专利申请数量，是实打实通过专业机构审查的技术专利，审查条件极其严苛。这85000多件授权专利不仅仅包括30000件中国授权专利，还包括40000件欧美授权专利，以及10000件其他国家授权专利；

2. 发明专利：这意味着华为没有拿外观专利、新型实用专利来凑数，90%以上的发明专利足以证明华为专利的含金量。

无数的证据也已经证明，对于当代企业，尤其是高新技术企业来说，研发投入已经是企业脱颖而出、经久不衰的重要利器。

投资可复制的成功

在华为近30年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。

而这些智囊团，帮助华为建立的是多套坚不可摧的管理体系，也成就了华为一个产品接一个产品的可复制的成功。

从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。

1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。

其实，不为外界所知的是，1997年圣诞节前一周，任正非就走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名的高科技公司，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。

当时IBM一位高管Arleta（陈青茹），送给了任正非一本讲IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

这次美国之行，让任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。

“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为当时一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险吗？”面对IBM的一口价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说“能”，任正非当场拍板。

显然，在任正非看来，改革就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力。

华为通过全面引入IBM的管理咨询，进行大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

IPD实施十年之后的2008年，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

为什么要力推IPD？任正非表示，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

教会华为“爬树”后，150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日，在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

其实，华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。

而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。不过那也是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。

目前看来，任正非的铁血手腕也是外部“管理咨询”智囊团能够成立的关键，同时也为华为公司的发展提供强大的管理体系。

任正非不止一次提及，企业间的竞争，说穿了是管理竞争。未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。

某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以快速买来的，唯有管理不行。

经过多年的发展，华为也由曾经一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。

任正非曾说：华为留给公司的财富只有两样，一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。

综上，不管是每年1600亿以上投资人才，500亿以上投入市场和客户服务、1200亿以上投入产品研发，还是不计成本建立外部“管理咨询”智囊团，华为都如此舍得花钱，也是因为这些都会为华为带来发展的机会，都是华为的未来。

华为之所以穷，是因为把大部分的钱都用于了投资未来。

信息来源：乔诺之声(ID：geonol)

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