以史为鉴，可以知兴替。当我们追踪近一百年来商界精英的成功路径时，会发现他们中的大部分，要么拥有雄厚的身世背景；要么经受过先进的高等教育；要么就是在成长过程中接受了牛人的点拨与扶持；
 
正是在早年比他人领先一步的资源和阅历，助力了这些精英们在日后扶摇直上。有趣的是，如果去追溯松下先生的发家史，就会发现他的起点，几乎没有任何优势可言：
 
出生贫寒、小学学历、六亲无靠，甚至连身体状态都不如常人，但也就是这样一位一张“好牌”都没有拿到的平凡人，却造就了资产逾千亿的松下电子帝国，而长达40年都提名于日本TOP100的富豪榜单，10次登顶全日本第一，都足以证明松下的成功绝非偶然。

从管理学的角度而言，松下幸之助先生用自己的一生，证明了这样一个道理：
 
企业的第一活力引擎，不是人才，不是技术，也不是战略，而是企业家精神，经营企业的本质，就是经营人心。
 
那么松下先生究竟是如何把烂牌打出了王炸的效果？又是怎样一步一步登顶“经营之神”的宝座的呢？

松下经营理念的形成
 
松下先生经常描述自己年轻的时候，有两个相当致命的缺陷：一是身体十分虚弱；二是未能有机会接受更高等的教育。
 
正是如此，松下先生认为一个人的力量十分有限，因此，在经营企业的过程中非常有意识地去培养一个又一个“自己的分身”，并且祈愿每一个前来松下工作的员工抱着“老板的意识”进行工作。
 
松下先生是怎样具体贯彻这一点的呢？
 
    首先把周围的所有人，都视为是自己最重要的客人，尊重客户和供应商，把他们当成客人当然是很自然的事情，而事实上，平日里和我们一起工作的上司、后辈、前辈、关联部门的同事、甚至是业务部门的专业人士，也都是重要的客人；
 
    除去最基础的日常工作，还要时时抱有如何让对方更加感动与喜悦的思考去工作，这样的事情要先由自身做起，然后努力成为别人的榜样；
 
    松下希望所有的员工都成为对数字敏感的人，如果能用数字来阐述自己所负责的所有事情，会让周围的人觉得自己是十分可靠的，如此，便能建立一种相互信赖的关系。

经营者之于管理，松下先生亦有自己的看法：会放心地把事情交付于手下，但不意味着当“甩手掌柜”，松下先生不认为将所有的责任推给下属是正确的，责任应出在委任者的身上，关于授权与责任，松下先生又总结出了三个要点：

·谈及工作的意义
 
在交付工作给下属的最初，松下先生会很清楚地告知下属，这项工作的重要性，重要性基本体现在两个方面：

•  是否对社会有所助力
•  是否对顾客能满足对方的需求，让他们感到喜悦
 
·开通纳言的渠道
 
在任务交付下去以后，松下会告诉下属，如果在做事的过程中出现了任何问题，或者察觉到周围的环境和条件发生了变化，可以随时来找我，并且在进度过半的时候，同样可以前来咨询自己。
 
松下先生可以做到不管自己目前工作多么的繁忙，只要有下属过来报告，他都不会感觉被打扰。反之，松下会严厉斥责不及时向自己报告的员工。通过这样的方式，松下先生能够准确的掌握公司真正的运作情况以及下属的想法。
 
·不间断的引导式提问
 
松下会向下属去提很多的问题，如目前对于工作的进展，下属作为负责人是一种怎么样的想法，将来又有什么样的规划，这种引导式的提问，当下属给到的回答不符合公司的愿景和价值观时，松下先生便会不断地向下属提问，直到答案符合公司的理念为止，通过这样的思维训练，员工会开始自发地去站在公司的角度去思考问题。

玻璃式经营法则
 
玻璃式经营作为松下经营思想的三大原则（自来水经营理念、水坝式经营法和玻璃式经营法）之一，要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。具体包括：
 
·经营状况的公开
 
有些企业经营者，总是把经营状况掩盖起来，不论好坏，都不允许员工们过问。
 
幸之助则不是这样。在企业取得成绩的时候，他把喜讯带给员工，让大家分享成功的快乐；在企业遇到困难的时候，他也把一切如实地告诉大家，依靠大家的力量共渡难关。 
 
·经营目标的公开
 
目标公开也是“玻璃式经营法”的重要内容。幸之助一向注重对员工揭示目标。不仅年年月月的经营计划向员工公开，像企业的“五年规划”那样的远景目标也一律公之于众。1933年，幸之助做出250年远景规划目标，也是做到从上到下尽人皆知。
 
·经营技术的公开
 
还有技术公开，也是松下电器公司的一大特色。在许多大型企业里，技术是严格保密的，工人们往往只在流水线上操作一两个工序，技术机密是绝对不允许他们过问的。可是在松下电器，幸之助却主张把全部技术告诉给工人们。

幸之助认为，在企业内部公开技术机密，有助于员工之间彼此信赖，会激发他们的责任心，而具有责任心的人，更会自觉地为企业保守技术机密。如果一味小心谨慎地保守机密，不仅费力，也难有好的成效。
 
不难看出，幸之助所主张的“玻璃式经营法”，其实质就是对人的尊重与信任；而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。所谓“玻璃式”，就是说不要人为地把企业和人割裂开来，而要使员工同企业融为一体。

实现物质与精神的双重繁荣
 
时间退回到1933年，当时的松下虽然已经在商业上取得了一定的成功，但还未完全形成自己的一套“打法”，他在身边的一位友人、同时也是一位虔诚的佛教信徒的极力邀请下，参观了位于大阪的东西本愿寺，去探寻了为何寺庙作为一种非赢利组织，却能常年香火兴旺的奥秘。

 在寺庙，松下以一位企业家的眼光，发现了一连串有趣的现象：
 
    当时的寺庙，还在进一步扩建之中，而参与建筑的工人，基本上都是自愿服务的信徒，至于工作需要的材料，也都是由各地的信众捐赠而来。
 
    寺庙中的任何一个场地，无论是人来人往的大殿，还是寺院后面的墓碑，都被打扫得相当干净，一尘不染。
 
    义工在寺庙劳作的时候，浑身会散发出一种独特严肃的味道，和一般的工作场合截然不同，会让人产生强烈的感动和感激之情。
 
松下先生在此之前，并未深入地接触过宗教，然而，那日参观寺庙的情景，在松下的脑海中时时萦绕，朋友告诉松下，拥有信仰，可以重塑一个人对整个世界的看法，走向真正正确的道路，并且常常充满愉悦之情，这让松下不可置否。
 
至此，松下终于领会到精神的作用，会对人心产生的非比寻常的影响，如果将寺庙的日常运作，比作公司的经营，那么这种“经营”实在很了不起：那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心，不但自己快乐，也让别人一同快乐，实在是令人敬佩。

于是松下提出了经营法则中的核心理念：（PHP：Peace and Happiness through Prosperity ）致力于通过繁荣实现和平与幸福。
 
宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而企业的事业是生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。
 
企业的工作是“无中生有”，消除贫穷、创造财富，毕竟是一种很现实的工作。俗语说：“穷病最苦”。消除贫穷，可以说是最有意义的工作。
 
然而长期从事艰苦的工作，以及面临工作中的诸多挑战，难免会让人感觉到精神世界的匮乏，没有了精神层次的牵引，工作的成果也难以显现，所以，要确保员工在劳作的过程中，时时帮助他们导向正向的价值观。

经营者需本身要秉承正知灼见，饱含朴素的仁爱与利他之心，然后将自身的价值观作为企业家精神扩散开来，毕竟，人类的生活，必须是物质和精神并重，两者缺一不可。就像车轮一样，左右轮子缺哪一边，都无法策马奔驰。

尾声
 
了解松下的人，时常感叹他身上所具备的三种魅力：
 
    他的出身成长背景。世界屈指可数的成功者，竟尝过种种辛酸，令人叹服；

    与很多历史上伟大革命先驱拥有着相似的人格特征：不仅是企业家，同时也是教育家，平易近人，却也极其率真；

    将日本悲惨的战败，以自身的果敢决断、以及全体员工的忠诚敬爱，复兴起来，这又是很多革命家难以做到的。
 
中国正在像上个世纪的日本一样，一步步走向经济强国的伟大复兴之路，我们拥有更为广袤的创业土壤，和更加深厚的人文氛围，我们已然拥有诸如华为、字节跳动、小米这样在世界范围内举足轻重的跨国企业，完全可以期待中国本土涌现一个又一个“松下”这般伟大的人物，去开启一个又一个伟大的时代。

来源：乔诺之声

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