编者按：

德鲁克曾经说过：“无论在西方还是东方，知识一直被视为「道」（Being）的存在，但几乎一夜之间，它就变为「器」（Doing）的存在，从而成为一种资源，一种实用利器。”

德鲁克认为知识非常重要，推动着变革。而在日常工作中，一些项目结束，没有任何项目总结，这样导致没有任何知识收割、经验总结，对于以后类似的项目不能提供任何的经验教训。这样的知识资源浪费会带来一系列的问题。

微软CEO萨提亚·纳德拉刚上任，就向员工提出了三个问题：

1.我如何利用公司已有成果来提升个人或团队的工作效率？
2.我自己做了什么、创造了什么价值？
3.我帮助别人或团队做了什么？

当时，萨提亚深刻清晰地意识到企业官僚主义、部门墙等问题影响了企业创新、团队协作、经验分享。

所以，他下决心要重塑企业文化，不遗余力地清除创新、协作、分享方面的障碍，经过几年的大力调整，让微软重归正轨，再现雄风。

后来，华为在公司EMT 2018年015号文件《关于加强知识管理的决议》中也提到了这三个问题，那这个有什么意义呢？

知识管理“三问”的落地能给企业带来巨大的协同价值和塑造分享文化，也是华为目前缺乏和亟须倡导的！对照“三问”，公司知识管理确实需要提质加速，任重道远。

知识重用普遍没有从流程上明确定义，还未形成习惯

知识重用是提升效率，减少重复投入的有效手段，而我们在日常工作中不知道、不重视利用已有知识、经验的现象有很多：

现象一：我们多数流程规定的第一个动作就是开干，并没有强调、指导员工在工作启动前收集整理前人的相关做法，看看有无经验教训可寻？在做事过程中，相关的好经验有没有得到重用？

现象二：新项目一来就考虑组队拉人，埋头苦干，既没有去查找历史上同类项目的经验教训，也没有根据项目级别设定知识收割目标。

现象三：报告及引用缺乏对原创的尊重。拿着别人的成果，改改变成自己的成果，不提原作者的贡献；顾问输出的大量资料散落在不同的领域，缺少分享，不愿分享，造成信息封锁和重复采购，很多高价值的报告发挥作用有限，大多处于沉睡状态。

知识贡献和分享，缺乏组织支撑和制度保证

目前我们的知识贡献和分享，很大程度上还处于靠主管、员工对知识管理的认知及意愿程度来开展，缺乏组织支撑和制度保证。

据统计，从2012年11月27日到2019年1月13日，共发布公司级重大、创新类的成功项目喜报1407个（高峰期一年超过400个），但很遗憾，这些项目大多都没有看到或找到相应的案例总结。

举两个业界值得借鉴的例子：

1.全球知名的D咨询公司，把知识收割与项目管理实施结合在一起，对不同级别的项目在立项阶段就要求设定知识收割目标，明确责任人，对项目中应当贡献与分享的知识内容进行规定，不按要求完成，项目绩效不予评价，相关员工也无法获得相应收益。

2.大型合资企业B集团，确立生产线的CTO为知识管理责任人，该责任人牵头将关于生产线设计、建设到投产运营的全套生产工艺流程、关键质控点等核心知识资料整理归档。这项举措为后来该集团并购、规模复制强大的生产能力起到决定性作用。

对比我们项目或任务做完就完了，知识收割、经验总结可有可无。顾问曾经说华为在知识管理方面，与业界先进实践有10年的差距，此言不虚！

考核文化牵引、氛围营造亟待落地

从公司现有的绩效考核框架看，重视绩效目标达成及员工能力提升，而在知识的重用、贡献、分享方面没有体现。

过分强调结果，竞争氛围浓烈，“教会徒弟，饿死师傅”、“总结分享浪费时间，也没啥好处！”等传统观念严重阻碍知识分享文化的形成。

我们知识管理系统的激励机制也没有开始运转，各级领导主动站台不多，对知识贡献和分享的优秀员工的认可度不高，曝光度不足。对知识重用和创新氛围、文化及方法的营造和传播不够。

未来考核应该体现出利用他人的成果、贡献者的回馈，需要考虑经验总结的传承与分享，各级主管应该身体力行，打造知识重用和创新领导力。

从我做起，马上行动
　　
“三问”海报的张贴及邮件全员宣传，让员工确实感受到知识管理的重要性和公司文化的转变，但宣传只是基础，营造知识管理“三问”氛围，成为企业文化的一部分，还需要人人行动，从我做起。
　　
从组织运作抓起，构建知识管理的组织责任体系，推动体系运转，优化相关业务流程，明确责任，打造高效的知识管理统一平台。
　　
从抓典型知识应用场景出发，做好重点、创新、严重亏损等几类项目的复盘，将“喜报”项目和知识收割紧密结合，推动“新员工”、“新主管”和“新项目”的知识复用，将知识“活水”，沿着流程“管道”进行有效输送，树立知识贡献和分享的员工和组织标杆，协助人力资源体系进行员工个人绩效考核的优化落地，开展一系列知识创新和分享活动。
　　
经过大家2-3年的共同努力，希望将华为知识管理的水平推上一个新台阶，为支撑公司数字化转型，实现5G战略的落地，做出贡献！

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什么样的高层领导与企业文化牵引组织活力？什么样的组织队形、组织定位与运作能够让员工有序协作、有序战斗？怎样把业务战略沿着组织分解为关键KPI，让压力无依赖传递？什么样的奖金机制让团队力出一孔，持续奋斗？

12月4-5日，胡赛雄老师，18年华为公司工作经验、华为公司原干部部部长，后备干部系主任、华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、《华为增长法》作者、《以奋斗者为本》编委；苏茜老师，华为公司原某体系人力资源部部长、20年华为公司工作经验、乔诺咨询绩效激励资深专家；两位老师带领大家共同探讨企业高层团队存在的不足、能上能下的管理方案、组织、人才、激励方面存在的问题以及解决思路……

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来源：心声社区、乔诺之声