集公司之力赋能铁三角，第6期LTC企业家训战班圆满落幕！
2020年7月17日，华测导航、良信电器、风电工服、嘉诺环境、数澜科技六家不同行业的董事长、总裁、营销一把手和核心高管们共聚上海龙之梦大厦龙宴会厅，参加了第六期《营销LTC训战班 · 从线索到回款的业务流程设计与组织变革》的课程学习与训战，共同开启了三天两晚的学习之旅。
在训战前的交流过程中，六家企业都积极的反馈了企业在营销组织和业务流程上的痛点和述求：
1. 主管长期陷于救火工作，工作无序、效率低下、资源不能合理配置——营销体系不健全,2B项目都是单点作战,无系统化联合作战的体系，最佳实践可复制性不强。
2. 机会发现太少，田里的碗里的不够了——没有专门的团队做市场洞察。
3. 组建了形式上的铁三角，缺乏规范的运作方法——业绩完全依赖地区经理和销售人员的个人能力，内部也不能协同。
4. 缺乏客户运营方法和规范——客户关系质量参差不齐，关键客户无法提升客户关系。
5. 怎样领先对手高效地全面覆盖潜在优良销售机会——总感觉我们的信息对手也知道，但是对手地信息我们覆盖不到。
6. 国企制度严苛,不够灵活——线作战团队项目运作呼唤不到炮火。
为了解决上述的问题，6家企业的领导们各带来企业的一个经典成功/失败项目来到会场，乔诺商学院本次的5位LTC豪华专家团队为企业家们量身定制了3天2夜、覆盖LTC变革6大核心模块的训战课程，理论与实战相结合，让企业能找到答案，带走工具，看清远方，成为下一个行业领导者。
训战第一天
乔诺营销变革首席专家孙老师就华为铁三角组织的认知与任命，并演练了项目输出铁三角任命，掌握项目铁三角的协同与炮火覆盖。
铁三角是什么，它有什么价值？
刚开始的时候，大家对于铁三角的认知很粗放。最先进行的应该是针对三个角色的角色认知，明确了各角色的核心价值，以及它的能力模型。
角色的认知与定位帮助人力资源完成了各专业角色任职资格的体系建设。
铁三角是三个角色，同时也是销售项目全生命周期当中所需要的三种能力。
一个项目在任何阶段都需要这三种能力，只是在不同的阶段，不同角色的能力表现形式和强弱是有区别的。
铁三角就是把所有人所需要做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行了切分。
铁三角是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设就更有针对性。无论是个体还是组织，都应该找到自己的核心价值，没有核心价值的个体或者部门，都会逐步的被边缘化。
张老师点评：
能否通过项目铁三角的任命，找到项目的Owner主管，按照铁三角运作机制明确项目成员职责和运作规则，通过明确考核的方法，让项目能有序的运作起来，是解决长期项目经理陷于救火工作，项目成员工作无序、效率低下、和公司资源不能合理配置的非常好的方法。
乔诺LTC流程首席专家李老师讲述了华为LTC流程从0到1的发展史，作为华为引进LTC流程变革项目的第一任大项目经理，李老师生动的让参训企业的领导们看到了LTC的全貌，在3位专家的通力合作下，把LTC流程从L1-L6的庞大流程树给每一家参训企业打开了一扇窗。而且又极具针对性演练了如何根据客户的采购流程画出企业的LTC流程。
LTC流程变革之初，整个华为公司的重点，还在运营商市场上，还没有所谓的三个BG，终端、企业都没有，主要还是运营商，大概占整个销售的2/3以上。
担任整个华为的营销销售与服务的领导的胡厚崑，提出要做营销变革，最初不叫LTC线索到回款，叫CRM，因为华为主要做的是to B的业务，所以客户关系很重要，CRM翻译过来叫客户关系管理，但实际上它代表的是营销系统的整体变革。
变革的开始，是在2007年先做了一个CRM规划，梳理清楚整个营销体系。主要是要搞清楚，在能力提升和变革里面，到底要做哪一部分。通过梳理发现CRM里面最核心的，就是LTC。
LTC流程，就像公司铺设的一条铁轨，公司获得的合同的和履行，就像一辆辆列车在铁轨上运行。它承载了公司绝大部分的资金流，绝大部分的实物物流，还有绝大部分的人流。
训战第二天
乔诺LTC资深实战专家梁老师带来了项目运作与管理课程，而且带来企业们演练了重大项目SWOT分析图，让企业们抓节点，抓关键点，复盘项目之后，将优秀的项目经验传递下去。
to B项目，与众不同，技术、价格、交付...每一项都是变化莫测的，时时刻刻都在影响着、决定着项目的成功与否。
那么， 该如何运作才能让to B项目顺利完成呢？
LTC流程就好像是铁轨，组织内的项目群都按照规范在这个轨道上有序运作；同时LTC为销售项目设置了立项、ATI、ATB、ATC等关键节点，每一个节点的专业化评审和检视，实际上是对前端项目策略执行情况的检视和回顾，同时为下一阶段的项目策略制定提供指引。
这是一种强大的、系统化的、组织化的销售项目运作保障机制。
训战第三天
乔诺LTC流程首席专家孙老师带来了客户档案与竞争对手档案、客户关系管理与变革3个部分的授课。通过有趣又高效的3次演练，让企业弄明白了销售业绩搞不上去以及干货满满的快速提升方法。
任正非曾经说“一个没有记录的公司迟早要垮掉”。
一个公司绝不能将前途放在少数几个销售天才身上。因此，一定要不断把客户关系管理的科学部分总结出来，不断赋能普通销售人员让他们也能够达到销售天才的80%甚至90%。
通过总结和赋能把经验固化在流程中，形成标准动作，这是流程化的意义所在。基于实践的归纳总结，形成理论指导。这样才会有质的飞跃和提高。
面对这些问题的企业是因为三少：
1. 第一少：缺少有效的客户分类模型，无法有效定义真正的价值客户。
客户选择是市场战略的重要组成部分，很多公司貌似有客户分类，但是对价值客户定义不清晰，对价值客户的管理也没有分级。说到底是市场洞察不够，对客户理解不深。
华为市场洞察有专门组织负责，一般通过三到五年的战略规划每年滚动刷新。
要把有限资源放在最有价值的客户身上，帮助价值客户成功，这就是市场战略。
客户关系流程是从市场的战略客户选择开始的。
2. 第二少：缺少有效的客户关系过程管理，特别是组织客户关系和普遍客户关系缺乏管理。
辅导过的许多企业，在客户关系如何评价和管理上都存在困惑。没有定性定量的考核指标来考核和评价不同客户经理的客户关系水平。
3. 第三少：缺少客户信息沉淀，无完整客户关系资料库。
在项目运作、展会、客户接待中抓瞎，不知道哪些客户重要，客户信息支撑不足也会导致无法有效管理客户的决策链。客户是企业的核心资产，必须长期持续的经营与管理，华为早期对这方面也缺乏系统性的理解。
我们可以把客户理解为土壤，项目理解成地里的庄稼，只要精耕细作，产粮只是时间问题，有时候市场拼的就是耐心。
总结
三天的集中训战转瞬即逝，同学们从陌生到熟悉和珍贵的知识却是永恒的收获。
本次的参训企业都发挥出了学霸的功底，在演练与授课时，敢于挑战专家与其他企业的发言，也会希望能更好解决六家企业存在的营销组织共同问题提出宝贵的意见。
上海华测导航技术股份有限公司荣获此次LTC训战的第一名，同时也为其他参训小组求知若渴的上进精神备受鼓舞，为他们鼓掌！
乔诺LTC训战班致力于提供给企业一个高质量、高效率、高互动的变革学习平台，让企业快速掌握营销组织的变革，打通从线索到回款的业务流程设计与组织变革。
找到答案，带走工具，看清远方，下一个突破就会是你了。
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