培训安排：2024年11月16-17日广州、12月21-22日广州
培训费用：6000元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：集团（规模）企业高管团队，集团企业管理部或运营管理部门人员、集团企业所有中基层管理者，企业内部从事业务和职能管理（包括流程与IT变革管理团队）的管理人员、工程师或相关从业人员。
培训背景：
真正厉害的流程是运营与迭代出来的，能够做到士别三日，即当刮目相看。如果企业能够围绕核心端到端业务流程IPD、LTC、ISC、ITR定期（比如每月）进行复盘迭代。如果我们核心业务流程文件能够每个月有一个小版本的迭代升级，将上月成功经验与失败教训迭代到流程中，并能够基于流程外部环境变化进行调整。企业的核心业务流程一定是高效的，也一定是具有核心竞争力的。
对企业而言，卓越运营在当下的环境是一个必选项。离开了卓越运营，再好的战略，再好的产品可能也不会取得多大的成功。例如，苹果自从运营大量库克全面掌管之后，就开启了卓越运营之路。苹果的运营效率远超同行，基于库存周转天数只有5-6天，其人均利润超过了国内多数上市公司的人均收入。运营的重要性不言而喻。
什么是运营管理？流程运营与企业运营之间有什么关系？如何才能够构建卓越运营管理体系？胡云峰老师非常精炼地解释说：什么是运营，运营就是跑流程。什么是运营管理，就是让流程跑好。什么是运营管理体系，就是持续让流程跑好。流程是企业运营管理的核心要素，如果流程得不到有效管理的话，其他的管理要素都是虚无缥缈的。
培训大纲：
（一）什么是企业运营（流程）管理体系
1.管理体系
1.1 ISO关于管理体系的定义及其解读
1.2 企业运营管理体系的框架与要素的颗粒度
【案例】职能型组织与流程型组织
2. 企业运营（流程）管理体系
2.1 企业或组织的运营
2.2 企业或组织的运营管理
2.3 企业或组织的运营管理体系
【案例】企业为什么需要基于价值链来建立管理体系
【案例】某公司基于业务流程架构的价值链
【案例】企业总部的行业管理部门与战区管理之间的矩阵关系
（二）为什么要建立企业（流程）运营管理体系
1.规模企业运营管控的需要
1.1 企业管理平台能力建设显性化
1.2 规模企业运营管理的层次化、结构化
2.企业持续改进的需要
2.1 企业运营管理体系的适宜性问题
2.2 企业的各级管理者需要关注其管理体系及其持续改进
3.战略落地的需要（发展规模与管理体系支撑之间的矛盾）
【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下？
（三）企业运营（流程）管理体系与ISO9001等管理体系的多标一体化
1. 什么是企业管理体系的多标一体化
1.1 企业不断增加的外部强制认证，比如ISO9001（GB/T19001）、ISO14001(GB/T 24001)、ISO45001 (GB/T45001-2020)、GB/T 50430-2017、风险管理、合规管理、内部控制、GB/T15496-2017企业标准体系、GB/T23001-2017等
1.2 ISO9001等管理体系的文件架构及其与流程架构的关系
1.3 流程与制度以及各种管理体系的程序文件之间的关系
2.企业运营管理体系的融合管理
2.1、ISO9001等管理体系的本质与方法
2.2、企业流程管理与制度管理的融合
2.3、企业流程管理与ISO9001等管理体系程序文件的融合
2.4、企业运营管理体系与ISO9001等管理体系的融合
【案例】某公司运营管理体系建设过程中的多标一体化实践
（四）企业运营（流程）管理体系是企业战略管理的支撑体系
1.企业战略、战略地图与战略解码
1.1 企业战略的最高表现形式以及战略管理的流程架构
1.2 战略地图、战略解码的功能定位
【案例】华为的DSTE流程
2.平衡计分卡原理（五个平衡）及其战略绩效目标管理中的应用
3.内部运营指标与学习成长指标是组织赋能的关键指标
【案例】土壤肥力与多打粮食之间的关系
（五）企业运营（流程）管理体系就是集团运营管控体系
1.集团最高决策机构的成员构成（CXO与GPO）
1.1 关于高管团队在组织架构中的功能定位
1.2 各种专业委员会及其功能定位
2.集团总部管理部门如何开展各个体系的运营管理体系建设工作
3.总部和战区在体系建设中的分工与协作
3.1 主干统一与末端灵活的基本原则
3.2 总部的服务意识与战区的呼唤炮火
3.3 一区一策与一品一策
【案例】某公司集团运营管控的组织架构
（六）企业运营（流程）管理体系建设就是企业执行力建设，也是管理平台与机制建设
1.什么是执行力
1.1 ISO9001管理体系是如何关注执行力的
1.2执行力的层级问题
1.3 执行力的两个关注要素
2.执行力评价的前提条件和评价工具
2.1 执行力评价的2个前提条件
2.2 执行力评价的2个工具
3.企业运营管理体系建设就是执行力建设
【案例】某公司流程执行问题分析
（七）企业运营（流程）管理体系的构成要素及其相互关系
1.APQC的流程分类框架与企业运营管理体系的过程要素
2.业务管理体系的构成要素
2.1营销、研发、供应链（采购与制造）、服务
2.2业务管理体系构成要素之间的相互关系
【案例】某公司的供应链管理体系建设
3.职能管理体系的构成要素
3.1组织与人力资源、流程与IT、绩效管理、财务管理、企业文化、综合事务
3.2职能管理体系构成要素之间的相互关系
【案例】某公司的流程管理体系建设
4.职能管理体系与业务管理体系之间的关系
【案例】某公司基于区块链去中心化的运营管理流程体系
（八）流程管理是企业运营（流程）管理体系的核心要素
1.流程管理及其目的
【案例】某公司坚持了12年的《流程管理月报》
2.流程管理对业务与职能管理的主渠（血管）支撑作用
3.企业业务流程架构设计与开发（顶层设计）
【案例】某公司的流程架构L1-L2-L3-L4
4.基于流程架构的【主干统一、末端灵活】原则
【案例】自上而下与自下而上的流程架构建设
5.【案例】两个流程优化典型案例
6、流程绩效管理
7、流程与制度的关系
（九）企业运营（流程）管理体系建设与持续改进
1.运营（流程）管理体系建设是一个只有起点、没有终点的过程
2.运营（流程）管理的组织体系建设
2.1建立与流程架构对应的运营（流程）管理组织体系
2.2全球流程责任人（GPO）制度建立
2.3管理部门在运营（流程）管理以及运营（流程）架构开发中的责任划分
2.4运营（流程）管理部门的定位
2.4运营（流程）管理人员队伍建设（含任职资格体系建设）
3.运营（流程）管理IT平台的建立与实施
4、内审、外审和管理评审
【案例】某公司供应链体系年度管理评审实践
（十）运营（流程）管理体系变革与管理
1.以项目和项目管理的方式开展变革
2.企业运营管理体系之变革管理体系
3.变革管理体系建设
3.1 变革准备度
3.2 变革松土与宣传
3.3 企业变革的路径选择（自上而下，自下而上）
【案例】某公司的平台能力建设项目管理
培训讲师：胡云峰，流程管理及运营管理专家
本科毕业于清华大学，天津大学MBA，国际认证项目管理专家，卓越绩效管理模式及政府质量奖评审专家，武大、华科等高校社会导师。
前烽火通信运营管理副总经理，流程总监，拥有二十多年企业运营管理、流程与项目管理、变革管理咨询和实践经验。
直接领导或推动烽火公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革与企业运营管理体系建设。建立了系统、完整的业务流程管理体系，梳理形成集团统一的运营管理体系架构并组织开展该体系的持续改进工作，推动了公司流程规划和架构建设，核心业务领域流程与体系建设及多个重点跨部门流程项目建设，使烽火通信成为业界流程管理以及集团运营管控的标杆性企业，显著提升了公司运营绩效。
曾供职深圳华为公司，受聘五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFS-OTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目。
著有《流程管理与变革实践》、《企业运营管理体系建设》、《大型信息系统建设项目风险管理》等书，得到业内广泛好评。
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