华为30来年快速成长与稳健发展的关键是锻造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍，从而形成一种人人争先的赛马机制，得以激发整个组织的活力。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。华为创始人任正非指出：华为多年来构筑的人员宝塔结构，干部都是打仗上来的，而不是安排一个人去塔尖，人人都听从他的话。作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。因此华为花了最大精力去完成干部与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。
“罗马不是一天建成的”。华为人才管理的理念是什么？如何选拔、评价和考核干部与专家？华为的干部与专家为什么能够做到有效的管理与发展，与华为一路同行，助其做大、做强？华为与其他企业相比，有哪些独特的人才管理价值认识及实践？本期实训营将系统揭秘华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍与人才队伍建设。
培训安排：2024年9月7-8日（杭州）
培训费用：6800 元/位（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：董事长、总（副）经理、中高层管理者
培训大纲：
第一部分 华为干部管理体系——除了胜利，没有选择
1、干部管理机制
2、干部队伍建设是人力资源管理核心
（1）管理通道打造的是“将军”
（2）业务（技术）通道打造的是“英雄”
3、通过战略预备队的大熔炉锻造干部
4、干部是通过选拔制和淘汰制，不是培养制
5、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则
6、干部的“之”字形发展
7、将军是打出来的：大浪淘沙，人才“倍”出
8、干部管理关键任务
（1）选：以结果为导向的人才选拔
（2）用：用经验验证能力
（3）育：为什么抗大是中国最好的大学
（4）留：赛马而非相马
（5）管：管好结果，管好权力
9、华为干部的使命与责任是胜利，而不是牺牲
（1）干部最重要的才能就是影响文化的能力
以身作则，传承文化
建立干部的自律机制
优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气
（2）致力于将市场转化为机会
（3）致力于将机会转化为业务结果
（4）抓主要矛盾和矛盾的主要方面
（5）不断改进端到端的业务流程
（6）开展组织建设，帮助下属成长
干部任用“三权”分立，分权制衡
华为新上岗干部90天转身计划
照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病
10、干部能上能下，待遇能升能降
善用“歪瓜裂枣”
通过掺沙子使后台部门建立业务视角
干部从严管理的原则立场
第二部分 支撑组织能力提升的人才梯队建设
1、人才发展与梯队建设概述
（1）人才战略是华为的第一战略
（2）价值化人力资源与华为人才管理的理念
（3）华为人才梯队确保人才战略落地的循环机制
案例：华为人才与梯队循环的机制
2、人才发展与梯队建设的系统保障
（1）华为干部与专业人才金字塔框架：专业与管理人才分层分类管理
（2）人才与梯队建设的两大基础管理体系：干部管理体系与专业任职资格管理体系
（3）专业任职资格管理体系：专业人才能力建设的基石
3、专业人才梯队与任职资格管理
（1）专业任职资格体系搭建路径与具体内容
双通道与多通道设计:“窄通道”还是“宽通道”的横向融合，助推专业人才周边技能的扩展
任职资格标准开发：必须还原真实岗位上的业务场景，聚焦在关键高绩效行为的开发
任职资格初始认证：厘清岗位定级与人员定级、回避评聘分离
任职资格结果应用：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
（2）任职资格在人力资源领域的应用
任职资格与薪酬体系如何有效衔接
任职资格与绩效管理如何区别应用
任职资格与培训体系如何形成合力
任职资格与晋升管理如何相互佐证
案例：任职资格在专业技术条线的调薪与晋升应用实践
4、人才梯队建设的源头
（1）业务战略洞导入与战略的解码
（2）关键岗位人才分析与需求计划
（3）人才盘点与差距分析(数量、质量、结构)：四点一线盘点法
（4）输出人才供应系统解决方案
5、人才梯队建设的布局与发展
（1）华为人才发展体系三原则
基于公司战略理解与核心组织能力
基于绩效导向的人才选拔与任用
基于业务场景的赋能与发展方式
（2）华为人才发展的四力
激励是人才发展的原动力：从被成长到自成长
业务机会是发展的牵引力：业务扩容到人才增长循环
流动是人才发展的拉动力：人才洋流产生势能
培训是人才发展的推动力：强调训战结合
（3）梯队布局与发展
梯队的三级储备：确保梯队的健康度
梯队的成长路径：基于能力画像，完善能力短板
案例：关键岗位人才梯队的布局与路径设计
（4）华为培训理念
培训项目化：
A.在项目管理框架下完成管理培训
B.对培训转化的衰减采取务实的策略
C.业务绩效结果是培训评估的导向
训战相结合：
A.华为的721培训理论
B.工作的场所就是学习的场所
C.在战争中学习战争
以优培养优：
A.优秀的人培养更优秀的人
B.企业经验正向萃取与沉淀
C.知识管理变成企业日常流程
循环的赋能：
A.之字形的培养与轮岗策略
B.在实践中进行理论的发酵与收敛
C.机会与资源激励形成循环赋能
案例：关键岗位能力画像培养项目分享
（5）华为人才发展项目设计与实施
面向一线的基层管理者培养项目
中层管理者的培养项目
高层管理者的培养项目
面向未来业务场景的能力培养项目
案例：领导力发展项目设计分享
培训讲师：蒋伟良博士
华为集团原流程与变革副总监，华为公司天道酬勤奖获得者、华为大学管理类高端课程特约金牌讲师。著名人力资源与流程型组织变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家。
20余年华为高层管理与运作经验，领导并参与实施华为业务和组织发展具有深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为由低迷期到迅猛发展期的华丽蜕变。擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型变革管理专家，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。
作为首席顾问为：腾讯集团、上海通用汽车、中广核集团、中国中车、方太集团、苏泊尔集团、公牛集团、九牧王股份、南孚电池、蔚来汽车、蓝月亮、半亩花田、喜之郎集团、吉利集团、TCL集团、康佳集团、银之杰股份、英威腾股份、中驰股份、九鼎集团、海大集团、北森云计算股份、湖南农耕记、沪上阿姨、科陆电子股份、山东杰瑞集团、特尔佳股份、好视科技、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子股份、中国人寿、中国移动、万兴软件、数云信息技术、鸿巨网络、卖家成长、大希地、销售易、博雅互动、创梦天地、海马体照相馆、钱江摩托股份、成都倍特药业股份、江西众加利科技等在内的超500家企业提供咨询辅导及陪跑服务，受到客户的高度认同。
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