培训安排：2020年8月21-23日（深圳）
适合对象：董事长+核心高管团队（每家企业8人）
学习费用：168,000元/组，限6组（每组限8人，每个细分行业限一家企业参与）
培训背景：
很多企业在发展到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干部队伍无法支撑。
无论是数量、质量还是结构，都不能匹配新形势的需要。
反观华为，其商业成功离不开一支有使命有担当的干部队伍。
我们常常看到外界会用以下标签来形容华为干部队伍的特点：狼性十足、又红又专、执行力强、指哪打哪……
那么，这支支撑公司持续获得商业成功、持续占领胜利制高点的钢铁干部队伍，究竟是如何打造出来的？
先从今天中国企业在干部方面常见的6个困境说起：
企业在干部方面常面临的六大困境：
困境一：选拔干部缺乏有效与统一标准，多是领导感觉与拍脑袋
困境二：干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了
困境三：干部管理工作碎片化、重复性多，低效，缺乏整体性前瞻性
困境四：干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后
困境五：官多兵少，当官后丢了技术，不接地气，高高在上
困境六：干部能力不够，一将无能累死三军，部门绩效低
干部管理·企业家训战班：构建良将如潮的干部管理机制
8月21-23日 深圳
三位华为前高管亲自辅导输出1.0干部管理机制
边研讨、边评审、边输出
三天两晚、企业高管团队、集体共创
训战内容核心逻辑：
学习对标华为干部的四大使命与责任：传承核心价值观；抓业务增长；抓流程与改进；抓组织建设。
学习对标华为干部规划，结合企业业务战略与内外部洞察与差距分析，进行干部队伍在数量、质量和结构上的整体规划，并制定关键举措。
学习对标华为干部标准通用框架设计与干部岗位画像标准，建立科学、明确有效的干部选拔和评价标准。
学习对标华为干部盘点与继任计划，进行现岗干部队伍在数量、质量和结构上的整体盘点，并制定战略重点关键岗高潜后备人才梯队计划。
学习对标华为干部培养发展的原则与导向，深度剖析华为干部培养发展的三个阶段与关键岗位基于角色认知的培养发展体系方法论。
学习对标华为干部管理与使用机制，深度解析干部 的配置原则、干部的考核与激励、干部的流程机制及干部的作风建设与干部监察。
学习对标华为的干部组织与运作机制，深度解析AT的建设与职责、AT的运作与行权。
训战日程安排（3天2晚）：
Day 1 09:00 -21:00：干部管理总体框架及标准与选拔
一、干部管理的总体架构
1、企业在干部管理中常见问题与痛点
2、华为业务与干部管理发展史
3、华为的人力资源与人才管理
4、华为干部管理全景图
5、华为干部管理的8个特点
二、干部的使命与责任
1、干部的4大使命与责任
2、干部的8个要求
三、干部标准与选拔
1、华为干部标准发展历程
2、干部通用标准和差异化的岗位要求
3、干部选拔机制与任命流程
>蒙哥马利计划>EMT 20分钟>干部的考察>上岗仪式>干部任命流程
研讨1：设计公司通用的干部标准框架&能力与经验模型
Day 2 09:00-21:00：干部的规划&继任及发展&培养
四、干部规划与继任
1、干部分类
2、干部规划
>业务战略导入>内外部洞察>干部价值主张>干部关键岗位分类及差距>未来三年干部规划（数量与质量）>干部建设策略>干部建设关键举措
3、干部盘点
4、继任计划
5、高潜识别机制
研讨2：设计公司某关键岗位干部规划&画像&继任计划
五、干部发展与培养
1、干部培养发展的原则与导向
2、干部培养与发展的三个阶段
>精品单课阶段>系统培养阶段>集成整合阶段
3、新干部90天转身计划
研讨3：设计某关键岗位角色模型与系统的培养发展计划
Day 3 09:00-17:00：干部的使用管理与AT组织
六、干部的使用与管理
1、干部的配置
>干部的使用（搭班子）>正副职要求>副职设置标准
2、干部的考核与激励
>组织绩效与个人绩效>考军长>干部能上能下
3、干部的流动
>干部任期制>干部成长路径>公司指令性调配
4、干部的作风建设与干部监察
>干部行权监察>各级管理者坚持自我批判
5、干部机制的文化保障/文化价值观
七、AT组织的设置与运作
>AT建设与职责>AT运作与行权
研讨4：公司未来两年干部管理体系建设规划
总结+结业典礼
主讲嘉宾：
赵睿：
·华为原产品解决方案部人力资源总裁
·华为原企业BG产品线总裁
·24年华为工作经验
管理经历：
1995年入职华为，2019年退休，任职产品线总裁期间，作为华为公司产品线商业领袖，主导推动企业BG的两条产品线从研发到上市的巨大成功。
任职产品解决方案部人力资源部长期间，全面负责华为研发体系（8万人）人力资源管理工作，构建研发体系组织活力与组织能力并负责干部管理方面的管理思想与落地机制。
赵老师既有商业管理领域的成功实践，又有多年的人力资源管理经验，能够快速识别企业发展的关键矛盾，并提供系统的管理与变革解决方案，帮助企业构建战略执行的组织能力与中长期的平台竞争力。
项目经验：
任职产品线总裁期间，作为华为公司产品线的商业领袖，主导推动了企业BG的两条产品线从研发到上市的巨大成功，任职研究所所长期间，负责打造中长期的产品与平台竞争力，先后负责深圳、北京、西安三大研究所，夯实了华为公司未来十年的平台基础，TCL 干部管理咨询首席专家；干部管理私董会首席专家。
姚昱全：
·华为公司原集团干部与人才管理部部长
·21年华为工作经验
管理经历：
1998年入职华为，2019年退休，8年研发工作经验，13年人力资源管理工作经验。任职华为公司集团干部管理部部长期间，负责集团干部全盘工作，深谙华为公司干部管理的政策、理念、方法与工具。姚老师既有业务一线的实践，又有多年的集团层面的干部管理经验，能够快速、准确地洞察业务发展的本质需求，提供人才管理与人才发展的系统方案，帮助企业构建“人才壁垒”与“商业竞争力”。
项目经验：
负责规划与实施整个HR体系的训战赋能工作，帮助HR管理者实现角色转身、专业赋能等工作；主导GMDP项目，TCL干部管理项目、大区总角色认知项目、天合光能干部管理项目等。
常青：
·华为公司某体系原人才管理部长
·华为大学原学习发展方案部部长
·22年华为工作经验
管理经历：
22年华为工作经验，2018年华为内部退休，并返聘为华为大学及华为客户培训服务部咨询专家。2012-2018任职某体系人才管理部部长，负责华为某体系7000人的人才管理和300名中高层干部管理。2005-2012任职华为大学学习设计部部长，主导过公司销售培训体系建设，基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目（GMDP）、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。
项目经验：
主导过公司基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目（GDMP）、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个领导力开发项目；ATL 战略预备队项目；方太大区总角色认知项目等。
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
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