培训安排：2024年11月8-9日深圳
培训对象：企业总裁/CEO/总经理/VP、事业部总经理、各级主管、流程IT/企管等部门骨干。
培训费用：9800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
传统企业管理体系设计和运行，往往是以部门和职能为中心的，形成了职能化组织模式和运行机制。随着企业规模扩大，职能化模式带来的部门壁垒越来越厚，各部门各自为政、各自为战的问题越来越突出，部门之间协调困难，运作效率低下，严重阻碍了企业发展。
尽管很多企业开始关注和建立业务流程，但还是以职能化运行为主，部门职能占主导作用，流程是从属的，是藏在部门职能后面的。在这种运行模式下，企业无法真正做到以客户为中心，运行效率仍然不高。
随着企业越来越关注价值创造，尤其是强调以客户为中心的核心理念，当前企业越来越强调构建端到端业务流程，因为真正创造价值的是业务流程，部门或职能本身不创造价值，而是依托业务流程才能创造价值。
为了有效支撑公司战略目标实现，践行以客户为中心理念，持续为客户创造优于竞争对手的价值，企业必须构建端到端的业务流程，把流程置于部门职能前面，打造流程化组织，实现以流程为主线、流程驱动的运行模式和机制，进一步实现数据驱动，打造数字化企业。
在当今的组织管理和流程管理理念中，倾向于业务流程决定组织架构，倡导打造流程化组织，即面向客户需求、沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织。在流程化组织下，以客户为中心指的是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动组织端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长机会。
尤其需要强调的是流程IT化/数字化管理体系是未来流程化组织打造的重中之重。业务流程如果没有IT系统的支撑，往往会变成一推纸，很难落地运行，组织无法实现贯通、协同化运行，严重制约组织活力和组织效率。随着数字化时代的到来，IT化进一步升级为数字化，使数据成为企业的核心资产，实现数据驱动组织和流程运行，是企业未来构建整体竞争优势的必由之路。
为此，如何开展业务流程规划，在明确和相对稳定的业务流程架构下，开展业务流程变革、建设和优化，并建立业务流程管理体系，是企业面临的核心课题。
课程收益：
通过本课程的讲授与研讨，将在以下几个方面给企业及参课人员带来明显收益：
01、业务流程的概念与认识
从不同角度，理解业务流程的定义与内涵，提升对业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理的认知。
02、流程分层分类规划
学习APQC-PCF（流程分类框架），掌握业务流程1/2/3/4/5层的划分方法，如何按照企业价值链，开展业务流程分类与规划。
03、跨部门流程设计
掌握流程设计的基本方法与工具，如何构建企业的跨部门流程。理解企业主要的业务流程概貌与展开设计思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力资源管理流程等。
04、流程间接口设计
如何进行业务流程之间，尤其是核心价值业务流程、使能业务流程之间的接口设计。
05、打造流程化组织
管理的目标是“打造流程化组织”。如何构建以业务流程为主线的组织模式和运行机制，把责任、权力、管控等落实到流程上。
06、流程管理体系（GPMS）
理解企业流程管理体系的价值，如何构建业务流程管理的组织运作机制，构建流程管理流程体系，如何做好流程管理的四个阶段。
07、业务变革管理体系(BTMS)
如何开展以流程及IT为主的变革管理，如何按照PMOP与IPD模式运行管理变革项目。
课程特色：
01、全局性
站在企业全局和战略高度，理解企业战略要求和价值链运行，面向未来和企业整体开展业务流程架构设计，企业整体业务流程建设。
02、领先性
依据业界通用化的APQC-PCF流程分类框架（基本上已成为国际性事实标准），应用IPD、BLM、MM、SCOR、PEBT等业界领先的管理模式或方法论。
03、针对性
主要针对科技制造型企业，包括TB、TC型企业。
04、实践性
以讲师30多年产品研发、研发管理、业务流程管理、战略管理等企业实战和咨询实践经验为依托，结合标杆企业（如华为）的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。
培训讲师：胡红卫
· 著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家、流程管理专家
· 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
· 深圳市管理咨询协会荣誉会长
· 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
· 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作。
· 专著《DSTE—从战略到执行》正在撰写中，计划2023年底出版。
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。【华为管理工程部为流程IT与质量运营部前身】
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、英威腾科技、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、元征科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章300多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训资历：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团等等。
课程大纲：
一、业务流程分层与业务流程重组
本单元学习目标：回顾业务流程的基本概念和典型问题，理解企业业务流程分层标准，明确业务流程体系建设的目的、意义和面临的主要问题
1. 什么是业务流程
2.传统组织中流程面临的问题
3.业务流程分层标准（APQC）
4.什么是业务流程重组（BPR）
5.流程建设对于公司的意义
6.研讨：我们公司在业务流程体系建设中关心的问题？
二、企业业务流程规划
本单元学习目标：学习如何进行企业业务流程规划，输出我们公司初步的流程架构
1.企业业务流程规划（又称“业务流程架构梳理”）的内容
2.业务流程规划的步骤
3.演练：识别我们公司的流程框架（到一级、二级流程）
4.案例：某公司IPD流程大类的流程规划
5.演练：对我们公司IPD流程大类进行规划
三、跨部门业务流程设计
本单元学习目标：掌握设计跨部门流程设计的步骤及方法，针对不同复杂程度的流程组选择流程构建方式
1.跨部门流程设计的主要层次
2.跨部门流程设计的步骤
3.第一步：组建流程设计团队
4.第二步：识别流程的范围（业务和组织），收集流程的概要信息
5.第三步：明确流程的目的、输入和输出
6.第四步：定义流程的里程碑和关键控制点
7.第五步：定义流程的角色、步骤及协同关系
8.第六步：描绘流程图
9.第七步：编制流程配套文档（如活动描述、模板/表格、角色职责、检查表等）
10.小结：流程设计的8个要素
11.根据不同流程组的复杂程度，选择跨部门流程构建方式
12.研讨：我们公司的流程组可以分为哪几类？分别选择什么构建方式？
四、打造企业顶层业务流程--从战略到执行（DSTE）流程
本单元学习目标：学习理解BLM、MM、BEM三大领先战略管理方法论，如何构建卓越的DSTE流程
1. 战略管理的层次框架、举例
2.从战略到执行（DSTE）的框架与流程
3.面向市场的战略管理方法论——市场管理（MM）
4.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）
5.BEM战略解码与执行模型
6.依据333模型，打造卓越的DSTE战略管理体系
7.战略规划（SP）流程
8.年度经营计划（BP）流程
9.战略执行运营流程
10.研讨：如何从粗放式战略管理流程，转变为科学化、精益化的DSTE战略管理流程？
五．打造核心业务流程—IPD、MTL、LTC、ITR、CRM、ISC等业务流程
本单元学习目标：依据企业价值创造链，识别与构建核心业务流程（含核心价值创造流程与核心业务使能流程）
1.企业核心价值创造链与核心价值创造流程
2.核心业务使能流程
3.打造卓越的IPD流程
4.打造卓越的MTL流程
5.打造卓越的LTC流程
6.打造卓越的ITR流程
7.打造卓越的MCR流程
8.打造卓越的ISC流程
9.打造卓越的SD流程
10.研讨：我们公司目前的核心业务流程存在哪些问题？如何打造卓越的核心业务流程？
六、打造管理支撑业务流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等业务流程
本单元学习目标：把握管理支撑三大支柱---人力资源管理、财务管理、变革管理，如何打造管理支撑业务流程
1.业务流程运行的基本要素与管理支撑
2.打造卓越的管理人力资源（MHR）流程
3.打造卓越的管理财经(MFIN)流程
4.打造卓越的管理业务变革及IT(MBT&IT)流程
5.研讨：管理支撑流程如何为核心业务流程提供服务？
七、构建企业流程管理体系（GPMS）
本单元学习目标：如何建立企业整体业务流程管理体系（GPMS）,做好业务流程的生命周期管理
1.业务流程管理的组织保障
2.业务流程管理的组织设计
3.流程责任人（Owner）团队建设
4.业务流程的生命周期管理
5.管理流程（MP）的流程体系
6.研讨：我们公司应建立什么样的业务流程管理体系？
八、打造业务变革管理体系（BTMS）
本单元学习目标：如何开展业务变革（BT&IT）规划，实施管理变革的流程，开展变革项目的项目管理
1.持续的管理变革（BT&IT变革或流程IT变革）
2.管理变革的战略与规划（BT&IT-SP/BP）
3.软件包驱动业务变革（PEBT）
4.变革项目管理部/变革管理办公室（PPMD）
5.管理变革（流程IT变革）项目的运作
6.研讨：我们公司是如何开展管理变革的？如何建立管理变革体系？
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