培训安排：2022年10月21-23日上海 11月18-20日深圳（每期3天2晚）
培训费用：16800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
学习对象：老板及携核心高管团队
学习方式：团队研讨共创，专家点评输出
课程背景：
组织绩效激励管理之痛——
1、杀鸡取卵现象严重，持续增长乏力，绩效考核只关注财务成功，没有牵引战略目标
2、销售铁军变雇佣军，销售人员只做提成相关工作，只摘果子不种树
3、人均薪酬增长慢，员工抱怨多，薪酬总包增速快于公司利润增速，采用人海战术人效不增长。
究其根因：
1.缺乏完整价值链导致的评价、分配不合理
2.人头制、提成制奖金缺乏顶层的工资包、奖金包统筹，无法有效提升人效
《向华为学增长——激发组织活力》课程引入价值：
1.解密华为 20 万人集体奋斗的企业文化、组织运作与激励机制
2.高管共识让员工有序协作，让压力无依赖传导的组织活力之源
3.商业领袖实战专家现场辅导，共创组织建设规划
课程大纲：
一、理解组织活力的金钥匙——熵
1.打开管理思维的天窗
2.企业管理的本质是要解决熵增的问题
为什么任总讲“熵减”是华为的活力源泉
“熵减”三要素：开放、有序、打破平衡
“熵减”的终极目标：自组织系统（耗散结构
二、组织的活力从开放开始——一杯咖啡吸收宇宙能量
1.华为的30年增长历程是不断向外学习的过程
不断学习外部业务流程
不断学习外部人力资源管理
不断学习外部财务管理等
2.多渠道的人才开放，注入新活力
人才的横向流动
持续的校招：每年引进万计的大学生
敢于引进“大鼻子”的业界专家
为什么要坚持干部的末尾淘汰
退休制度对公司的价值
3.坚持组织的自我批判，百炼成钢、有容乃大
“日落法秘书处”、“蓝军部”、心声社区
4.牵引与内驱，共筑个体成长
坚持干部的自我批判
通过任职资格牵引，不断刷新新技能
研讨 1：您的企业在组织、人才、激励方面存在哪些亟待解决的问题，解决思路是什么？
三、组织的有序从同向开始——上下同欲者胜
1.以客户为中心，实现组织同向
三大业务流程对准客户
组织决策贴近客户
制度变革围绕客户展开
“客户满意是华为一切工作的评价依据”
2.战略解码：上下对齐/目标承诺/层层落实/考核闭环
3.“利出一孔，力出一孔”
获取分享制
对准做大蛋糕而不是分蛋糕
“一把手倒下，二把手不能接班”
4.以阵型保战力，激励团队而非团伙
林彪的三三制和四组一队
戚继光的鸳鸯阵
华为的铁三角
5.思想上的艰苦奋斗，激发新时代员工的内驱力
新生态/00后员工如何激发内驱力
研讨 2：研讨战略规划在组织建设中的解码
研讨 3：您的企业有哪些责任中心，组织目标如何设置？
四、组织的动能来自于打破平衡——逆向做功构筑企业竞争优势
1.用考核激励，导向奋斗
考核如何坚持正态分布
激励：火车头加满油
蒙哥马利计划：破格提拔6000优秀人才
2.以奋斗者为本，激励长期艰苦奋斗。
华为的五次生死存亡
通信行业，城头变幻大王旗
华为员工的艰苦奋斗
如何让新时代/00后的员工艰苦奋斗
研讨4：人力资源建设规划1.0
五、组织活力的形态：自组织团队——将能而君不御者胜
1.什么样的组织充满活力
2.激发组织活力，构建自组织团队
授课专家：解老师
·华为组织管理专家
·二十年华为公司任职经验
·管理奖“李冰奖”获得者
·前华为全球技术服务部人才管理部长
·原创输出多篇管理文章被任正非总转发华为内部全体干部学习
【专家简介】
2001年加入华为公司，任职期间，在地区部考核激励建设项目担任项目经理，在人数不变的前提下实现销售收入从6亿美金增长至22亿美金。担任华为全球技术服务部数字化转型项目，人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年来一直被沿用，并在全华为公司推广。并独创干部管理“三三制”，4年时间地区部部长级干部需总部每年输入10人，变为向总部输出部长级干部15人。
【擅长领域】企业文化，干部管理，绩效与激励，人才数字化转型。
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