培训安排:2022年10月21-23日上海 11月18-20日深圳(每期3天2晚)
培训费用:16800元/人(含培训费、资料费、会务服务费)
学习对象:老板及携核心高管团队
学习方式:团队研讨共创,专家点评输出
课程背景:
组织绩效激励管理之痛——
1、杀鸡取卵现象严重,持续增长乏力,绩效考核只关注财务成功,没有牵引战略目标
2、销售铁军变雇佣军,销售人员只做提成相关工作,只摘果子不种树
3、人均薪酬增长慢,员工抱怨多,薪酬总包增速快于公司利润增速,采用人海战术人效不增长。
究其根因:
1.缺乏完整价值链导致的评价、分配不合理
2.人头制、提成制奖金缺乏顶层的工资包、奖金包统筹,无法有效提升人效
《向华为学增长——激发组织活力》课程引入价值:
1.解密华为 20 万人集体奋斗的企业文化、组织运作与激励机制
2.高管共识让员工有序协作,让压力无依赖传导的组织活力之源
3.商业领袖实战专家现场辅导,共创组织建设规划
课程大纲:
一、理解组织活力的金钥匙——熵
1.打开管理思维的天窗
2.企业管理的本质是要解决熵增的问题
为什么任总讲“熵减”是华为的活力源泉
“熵减”三要素:开放、有序、打破平衡
“熵减”的终极目标:自组织系统(耗散结构
二、组织的活力从开放开始——一杯咖啡吸收宇宙能量
1.华为的30年增长历程是不断向外学习的过程
不断学习外部业务流程
不断学习外部人力资源管理
不断学习外部财务管理等
2.多渠道的人才开放,注入新活力
人才的横向流动
持续的校招:每年引进万计的大学生
敢于引进“大鼻子”的业界专家
为什么要坚持干部的末尾淘汰
退休制度对公司的价值
3.坚持组织的自我批判,百炼成钢、有容乃大
“日落法秘书处”、“蓝军部”、心声社区
4.牵引与内驱,共筑个体成长
坚持干部的自我批判
通过任职资格牵引,不断刷新新技能
研讨 1:您的企业在组织、人才、激励方面存在哪些亟待解决的问题,解决思路是什么?
三、组织的有序从同向开始——上下同欲者胜
1.以客户为中心,实现组织同向
三大业务流程对准客户
组织决策贴近客户
制度变革围绕客户展开
“客户满意是华为一切工作的评价依据”
2.战略解码:上下对齐/目标承诺/层层落实/考核闭环
3.“利出一孔,力出一孔”
获取分享制
对准做大蛋糕而不是分蛋糕
“一把手倒下,二把手不能接班”
4.以阵型保战力,激励团队而非团伙
林彪的三三制和四组一队
戚继光的鸳鸯阵
华为的铁三角
5.思想上的艰苦奋斗,激发新时代员工的内驱力
新生态/00后员工如何激发内驱力
研讨 2:研讨战略规划在组织建设中的解码
研讨 3:您的企业有哪些责任中心,组织目标如何设置?
四、组织的动能来自于打破平衡——逆向做功构筑企业竞争优势
1.用考核激励,导向奋斗
考核如何坚持正态分布
激励:火车头加满油
蒙哥马利计划:破格提拔6000优秀人才
2.以奋斗者为本,激励长期艰苦奋斗。
华为的五次生死存亡
通信行业,城头变幻大王旗
华为员工的艰苦奋斗
如何让新时代/00后的员工艰苦奋斗
研讨4:人力资源建设规划1.0
五、组织活力的形态:自组织团队——将能而君不御者胜
1.什么样的组织充满活力
2.激发组织活力,构建自组织团队
授课专家:解老师
·华为组织管理专家
·二十年华为公司任职经验
·管理奖“李冰奖”获得者
·前华为全球技术服务部人才管理部长
·原创输出多篇管理文章被任正非总转发华为内部全体干部学习
【专家简介】
2001年加入华为公司,任职期间,在地区部考核激励建设项目担任项目经理,在人数不变的前提下实现销售收入从6亿美金增长至22亿美金。担任华为全球技术服务部数字化转型项目,人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。组织制定《GTS租赁人员管理规定》,10年来一直被沿用,并在全华为公司推广。并独创干部管理“三三制”,4年时间地区部部长级干部需总部每年输入10人,变为向总部输出部长级干部15人。
【擅长领域】企业文化,干部管理,绩效与激励,人才数字化转型。
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