培训安排：2020年8月9日 深圳
学习费用：1980元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
2002 年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门， 变成担负E2E职责和使命的产品线， 并从组织到干部， 从考核激励到运营管理体系上， 完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革， 使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。
这是IPD从2001-2002年走出低谷， 不断迈向成功的关键。
——《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》（华为官方出版）
乔诺最近访谈了做过IPD咨询的二十多家主流民营企业的高管，交流调研下来，发现他们对IPD的认知大多数还处在小IPD的概念上，和华为所践行的大IPD完全不一样，他们正在经历的困境和挑战如下：
场景一：
A公司产品一直由研发部和技术中心共同承担开发职责，但最近几年一直鲜有为客户接受的“新产品”和“爆款产品”开发出来，营销体系也抱怨客户在不断流失，而研发部也觉得没有头绪。因此在2012年导入了“小IPD”，开发效率虽然得到了部分提高，但产品的市场竞争力却依然没有的本质改进。
为什么做了“小IPD”依然无法解决这个问题？
场景二：
B公司以通用产品、规模市场起家，发展至近百亿规模，但存量市场有限，希望开始更多投入研发高端客户的个性化需求产品，但发现研发通用产品的流程已经无法适应新个性化需求市场，导入了“小IPD”的流程，开发项目数量在增加，但项目的最终开发质量却没有提升，高端客户依然不买单。
为什么做了“小IPD”依然无法解决这个问题？
场景三：
C公司已有研发人员近2000人，各不同产品线数十条，同样的开发项目在不同的产品线研发部门在进行着重复开发，研发资源浪费严重。尤其是面向公用的技术缺乏集中开发的力量，近几年都没有组织起研发力量突破共同的关键技术瓶颈。
为什么做了“小IPD”依然无法解决这个问题？
为了帮助企业了解“大IPD”的管理模式，本期IPD公开课特邀华为原产品线的四位高管对“大IPD”的四大核心模块进行实践与方法的分享讲座。
分享主题1：从职能型组织运作转身为跨部门重量级团队运作
分享主题2：通过高质量的产品规划与立项，对准客户需求做开发
分享主题3：技术开发与平台把技术竞争力构建在平台上，摆脱同质化困境
分享主题4：说到做到—打造高执行力、高质量要求的产品线组织
日程安排：
08:30-10:30
分享主题1：从职能型组织运作转身为跨部门重量级团队运作
——研发组织如何从职能型转身为经营型责任中心
一、大IPD之产品线经营组织
1、华为研发组织的初创、发展、全球化和多产业四个演变阶段
2、重塑产品线的定位-从后台转向前台
3、经营型研发组织架构阵型设置
二、组建重量级团队IPMT（产品组合管理团队）
1、产品事业部IPMT与下属几个重量级团队（IPMT\TMT\PMT）
2、各重量级团队在业务流程中的责权利边界
3、重量级团队决策机制——共识的真正含义
4、基于产品线重量级团队角色认知
分享嘉宾：方志成
10:45-12:15
分享主题2：通过高质量的产品规划与立项，对准客户需求做开发
——如何做好产品规划与管理，保障产品线做“正确的事”
一、产品规划组织能力构建
1、.头部企业的产品规划组织能力现状解析
2、产品管理团队的独立性
3、华为产品管理的发展
4、华为产品管理部的职能
二、Charter（项目任务书）开发过程
1、理解Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置
2、CDP（charter development process，项目任务书开发流程）流程介绍和各阶段输出要求介绍
3、 Charter决策的组织
分享嘉宾：马福林
13:30-15:30
分享主题3：把技术竞争力构建在平台上，摆脱同质化困境
——如何让产品与技术竞争力互相驱动，“大树”在平台能力上
一、产品技术开发与平台
1、产品同质化的原因
2、构建双轮驱动的研发能力体系
3、保证能力构建的研发投资，协作，组织的设计
4、研发组织里谁最应该对关键技术竞争力负责？
二、研发平台定位与能力建设
5、管理平台&技术的规划与开发
6、业务驱动下的双轮协同，华为x产品线案例剖析
分享嘉宾：刘毓
15:45-17:45
分享主题4：说到做到—打造高执行力、高质量要求的产品线组织
——如何构建起产品线从优秀到卓越的执行体系
——说到做到，还能越做越好
1、提升内部运营软实力-华为质量运营体系的权责和运作机制
2、高管在质量管理中的误区
3、高效的质量管理能给企业带来什么价值
4、质量管理的范畴、组织及职责
5、作为公司高管，抓运营质量管理的正确姿势
分享嘉宾：胡曼
分享嘉宾：
方志成：
·华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
·华为公司原能源产品线CTO 、变革专家
·21年华为工作经历
华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，能源产品线CTO、研发总裁，华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；
公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；历任RDT、TDT、SPDT负责人。
曾辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、雅迪、方太、视源电子、舜宇光学、良信电器等企业项目。
马福林：
·华为公司原无线产品线产品管理部部长
·能源产品线产品管理部部长
·21年华为工作经历
2000年3月入职华为，2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA产品管理部部长，网络能源产品线产品管理部部长，微电网产品解决方案PDT经理，太阳能户用产品解决方案PDT经理， 参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家，并全面进入欧美日韩等发达国家市场，见证了华为公司的Marketing体系从无到有，并全球化落到实践的建设和完善，支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。
曾辅导了雅迪、宁德新能源ATL、视源电子等企业项目。
刘毓：
·华为原公司解决方案部CTO
·多次带领产品团队扭转竞争格局，实现产品竞争力从落后到行业NO.1
·21年华为工作经验
1998年 6 月加入华为，2019 年 2 月从华为退休，在华为产品体系工作二十多年，历任PDT经理、子产品线经营团队（SPDT）总经理、公司硬件平台部首席架构师、公司解决方案部CTO、公司网络安全技术委员会主任&公司研发技术管理团队（ITMT）成员等职位。
先后在高端三层交换机、高端服务器及存储等产品业务领域带领团队扭转格局，实现产品竞争力从落后到行业领先。
作为硬件平台部首席架构师成功规划并设计了两代业界领先的公司级硬件平台。同时也是公司解决方案技术体系和网络安全技术体系的创立者。
曾服务方太、TCL华星光电、宁德新能源ATL等企业项目。
胡曼：
·华为公司原CBG 质量体系与系统工程部部长
·消费品领域IPD和质量管理/用户体验管理专家
·18年华为工作经验
2000年 7 月入职华为， 2018 内部退休。历任数通某产品族测试经理、CBG视讯和家庭终端产品线质量经理、终端质量管理部部长、CBG质量体系与系统工程部部长。
华为生命周期管理流程试点产品测试领域负责人，并参与IPD PTM流程开发及培训课程开发；曾负责终端公司IPD流程优化和推行，并作为终端公司层面TR点签发人，为产品质量和流程效率负责。
曾参与公司业务领域高级干部研讨班教材开发，负责终端领域部分。曾服务TCL华星光电、远景能源、加弘科技等企业项目。
客户评价：
关于IPD绝不仅是一堂课，而是真正可以让参与者快速打开觉察，发掘问题找到方法，接地气的训战。
——立邦中国 总裁 钟中林
就是全流程各个环节，我认为我做了十多年的项目经理，我认为IPD流程就在我的脑子里，其实错了，三天三夜的训战，帮我们发现核心竞争力构建缺失在哪里，也找到了核心竞争力和价值的构建方向，是市场和研发互锁，一起去发现，去创造，去重建我们的核心竞争力和价值。
——宁波方太厨具有限公司研发部总监 徐慧
从游击战走向集团军作战，从个人英雄主义到建立无生命体系，从技术之上的研发到研发与市场的双轮驱动，IPD培训给我们的研发团队实现了思想的松土，统一了认识，为我们研发流程的建立、完善和优化提供了很好的借鉴和支撑。
——长江存储 研发技术副总裁
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联 系 人：李先生 陈小姐
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