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成功的产品经理综合能力修炼:业务战略与产品规划、产品线组织模式

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2020年8月28日-29日(上海)
培训费用:8900元/人(2天1晚,含教材、证书、餐费)
参课对象:企业产品线总监、产品管理部经理、产品经理、产品规划经理、产品管理团队核心成员、以及致力于产品经理的业务骨干。

课程概况:
在信息传播极其发达的今天,产品更加“会说话”,产品力已成为企业竞争力的核心,所以说“产品为王,创新制胜”。
新产品的源头是产品规划,对于自主品牌企业,产品规划至关重要,是产品经营成功的核心工作。
同时,产品规划为技术研发提供方向和输入,所以,产品规划也是前瞻性研发的源头。
对于希望打造强大产品力的企业,特别是其中的自主品牌企业,建立有效的产品规划体系尤为重要!也是产品经理的职责所在。
但是,很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障,产品规划工作效果不佳,如:规划工作没有正常开展,规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现,导致企业在研发上不能有效投入,表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践,总结了产品规划中遇到的主要问题,主要涉及:
产品战略与公司战略如何关联?产品规划如何组织、产品经理如何发挥作用?产品规划有没有一套科学的方法工具,并实现流程化运作?以及规划到执行,如何决策及保障?等等。
这些问题彼此相关,需要系统地考虑和解决。本课程结合市场管理(MM方法论)和平台知识,系统解答以上问题,阐述产品规划如何以市场为导向、以技术/平台为支撑,建立公司或业务单位的产品路标,并在过程中保证产品路标规划的市场前瞻性、技术可实现性。
 
《业务战略与产品规划》课程大纲:
 
1 产品线业务战略
本单元学习目标:了解产品线业务战略的内涵与制定方法,以指导产品线的有序运作。
1.1 公司战略“金字塔”
1.2 战略与战略管理
1.3 公司战略“金字塔”
1.4 基于MM&BLM的SP/BP战略管理框架
1.5 MM(市场管理)方法论
1.6 BLM(业务领导力模型)
1.7 案例:产品线战略为何失败?
2 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标:了解市场管理(MM)和产品规划的概念,产品规划和公司战略的关系,以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系;一般企业在产品规划中的问题。
2.1 中国企业关注点的转移
2.2 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
2.3 产品战略层次与公司战略层次的关系
2.4 产品规划的层次
2.5 为什么需要基于市场和平台进行产品规划?
2.5.1 研发的4类业务
2.5.2 IPD体系研发流程框架
2.5.3 结论:市场需求是研发的源头,平台是对研发的最好支撑
2.6 市场管理及产品规划的概念
2.6.1 市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别?
2.6.2 MM(市场管理)是什么
2.6.3 MM是一套系统化的方法
2.6.4 MM流程是什么
2.6.5 MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法
2.7 产品平台与技术平台的概念
2.7.1 什么是平台
2.7.2 产品/技术平台的作用,为什么能够起到“多、快、好、省”的效果
2.7.3 产品/技术平台规划与产品规划的关系
2.8 讨论:当前企业产品规划存在的主要问题
2.9 基于市场与平台的产品规划七步法
2.9.1 “七步法”的步骤
2.9.2 联接市场需求与技术实现
2.9.3 成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】
3 产品规划的组织保障
本单元学习目标:了解产品规划的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。
3.1 国内企业开展产品规划工作的四个阶段
3.2 IPD模式下,IPMT、PMT负责产品规划工作
3.3 集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责
3.4 组合管理团队(PMT)的构成及职责
3.4.1 制定和维护产品线业务计划
3.4.2 制定和维护产品组合与路标
3.4.3 制定项目任务书
3.4.4 对产品规划的执行情况进行评估
3.5 举例:PMT的角色
3.6 举例:PMT实施市场管理及产品规划的时间表
3.7 案例:产品线跨部门团队运行方式
3.8 IPMT与PMT设置方案分析
3.9 产品多元化企业产品管理的组织保障
3.10 产品经理如何有效运行?
3.10.1 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
3.10.2 产品经理的典型职责
3.11 讨论:贵公司的产品规划工作应如何组织?
4 Step1市场洞察
本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何描绘市场地图。
4.1 市场洞察的概述(目的、主要活动、输出)
4.2 产品线使命、愿景和目标
4.3 举例:使命愿景和目标
4.4 市场评估的内容及输出
4.4.1 环境分析
4.4.1.1 环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁
4.4.2 竞争分析
4.4.2.1 竞争分析:波特五力模型
4.4.2.2 竞争分析:竞争对手信息收集途径和要点分析
4.4.2.3 竞争对手与竞品分析
4.4.3 市场评估:公司自身分析
4.4.3.1 自身分析:对自身产品/解决方案的分析
4.4.3.2 自身分析:对自身业务的概要总结
4.4.4 市场评估:市场分析
4.4.4.1 客户需求的层次
4.4.4.2 客户需求模型:$APPEALS
4.4.4.3 客户需求收集的主要途径与方法
4.4.4.4 讨论:应用$APPEALS分析客户的购买标准
4.4.4.5 利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点
4.5 市场评估输出:优势与劣势
4.6 市场评估输出:机会与威胁
4.7 市场评估输出:市场地图
4.7.1 市场地图的作用
4.7.2 描绘市场地图的注意要点
4.7.3 市场地图举例
4.8 演练:制定产品线/产品族的市场地图
5 Step2市场定位
本单元学习目标:掌握市场细分的方法,以及如何进行市场定位,选出目标细分市场。
5.1 市场定位的概述(目的、主要活动、输出)
5.2 市场细分的基本概念
5.3 不同市场细分方法的利弊
5.4 “三维七步”细分法
5.4.1 细分特征分析:客户、产品、利益
5.4.2 市场细分七步骤
5.4.2.1 细分框架
5.4.2.2 谁在我们的市场中购买?
5.4.2.3 在市场中购买什么?
5.4.2.4 谁购买什么?
5.4.2.5 他们为什么在我们的市场中购买?
5.4.2.6 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
5.4.2.7 对细分市场进行验证
5.5 演练:对选定产品线进行市场细分
5.6 评估并选择目标细分市场
5.6.1 深入理解初选的细分市场 
5.6.1.1 客户价值分析——$APPEALS量化模型
5.6.1.2 竞争力雷达图分析
5.6.2 SPAN分析【半定量的战略定位分析】
5.6.2.1 如何评估市场吸引力
5.6.2.2 如何评估竞争地位
5.6.3 FAN分析【定量的财务分析】
5.6.4 选择目标细分市场
5.7 演练:选择目标细分市场
6 Step3 增长分析
本单元学习目标:掌握增长策略分析工具,识别产品包以匹配业务增长需要。
6.1 审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】
6.2 收集整理目标细分市场信息
6.3 对目标细分市场进行SWOT分析
6.4 审视并分解业务目标
6.5 进行细分市场业务差距分析
6.6 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.6.1 增长潜力分析
6.6.2 产品创新方向分析
6.6.3 细分市场产品包匹配
6.7 汇总可能的产品包
7 Step4 平台分析
本单元学习目标:掌握产品/技术平台分析方法,理解业务分层、平台对产品开发支撑作用,以及产品对平台的需求。
7.1 当前的平台梳理或审视
7.2 现有平台能力分析 、标杆与差距分析
7.3 平台相关技术发展趋势分析
7.4 各产品包的共性和差异性分析
7.4.1.1 依据需求分析各产品包特性
7.4.1.2 共性和差异性列表
7.4.1.3 技术实现的平台策略分析
7.5 平台差距分析总结(结合并修正产品包需求,并输出差距到平台规划)
7.6 提出平台策略建议
7.6.1.1 衍生平台
7.6.1.2 下一代平台
7.6.1.3 全新平台
7.7 提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】
8 Step5 产品策略
本单元学习目标:制订产品与平台的结合策略,系列化规划产品,制订产品版本计划,总结产品策略,提炼产品卖点大纲。
8.1 结合细分市场与平台,确定产品系列及版本演进
8.1.1 规划产品系列
8.1.2 各细分市场需求演进路标分析(制定/修订)
8.1.3 产品版本演进路标设想(V/R/C)
8.1.4 产品包与细分市场对应关系梳理
8.1.5 梳理产品系列与平台支撑关系,输出“产品树”
8.2 产品策略总结
8.2.1 理解目标客户及客户价值(客户利益)
8.2.2 总结产品差异化竞争策略
8.2.3 提炼产品卖点大纲
8.3 演练:画出产品树,提炼产品卖点大纲
9 Step6 项目组合决策
本单元学习目标:分析需要研发的项目之优先级,进行优先级排序,以便资源聚焦,避免不必要的“机海战术”,形成产品线的项目组合。
9.1 为什么要采用组合路标管理
9.1.1 产品战略对公司战略的支撑
9.1.2 建立产品投资的选择标准
9.1.3 在评审点把关
9.1.4 资源集中在优先级最高的项目上
9.2 组合决策标准(PDC)
9.3 组合决策的步骤
9.3.1 定义权重框架
9.3.2 确定所有的潜在项目
9.3.3 将项目划分为不同的组
9.3.4 根据权重框架给项目打分
9.3.5 确定优先级
9.3.5.1 根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件
9.3.5.2 项目组合按重要性分类:Buy(买入)、Hold(持有)、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)
10 Step7 产品路标规划
本单元学习目标:制订产品上市进度,分析资源管道,制订产品路标图。
10.1 产品上市进度设想
10.1.1 市场时间节点分析
10.1.2 竞品上市预测
10.1.3 结合产品项目优先级排列上市进度表
10.2 项目主要资源瓶颈分析(资源管道容量分析)
10.3 产品路标图制订/优化
10.4 示例:某企业产品路标图
10.5 演练:制定产品路标规划
11 产品规划的执行与评价
本单元学习目标:了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行,学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。
11.1 产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书(Charter文件包)
11.2 CDP流程简介【CDP:项目任务书开发流程,相当于部分企业的“开发立项”】
11.3 产品线的考核
11.4 针对不同业务制定不同的KPI
12 总结与问答(结束)

《产品线组织模式》课程收益

课程概况:
作为所辖产品的全生命周期负责人,产品经理需要在产品线的战略指导和组织框架下运行;同时产品经理需要影响和支持产品线战略规划的形成,明确自身在产品线组织中的位置,并且通过团队开展卓有成效的工作。
产品经理并非“一个人在战斗”,需要组织理解力和团队化运作能力,依靠所在产品线的组织,明确自身在组织中的角色与职责,融入团队中发挥有效的作用。
本课程帮助产品经理建立适当的组织模式,以支撑产品线的高效运作。

课程大纲: 

1 产品线组织的构成
2 三种典型的产品线组织模式
3 产品线组织设计
1.1 产品线主管
1.2 产品线市场组织设计
1.3 产品线研发组织设计
1.4 产品线其它组织设计
1.5 产品线职能管理组织设计
1.6 产品线跨部门团队组织设计
1.7 产品经理在产品线全生命周周期运行中的角色及职责
1.8 案例分析:某公司产品事业部设计
1.9 案例分析:H公司产品线实体组织变革
4 产品线分层决策管理
4.1 IRB(公司投资评审委员会)
4.2 PL-IPMT
4.3 产品经理/BMT
4.4 PDT(产品开发团队)
4.5 产品经理如何做决策或影响决策?
5 产品线经营目标、预算与核算管理
5.1 产品线经营目标
5.2 产品线经营预算
5.3 产品线预算与其他部门的协同关系
5.4 产品线独立核算机制
5.5 公共资源分摊管理
5.6 基于产品线经营的激励机制

培训讲师:屠斌飞
    资深讲师,资深研发管理专家。
    专业背景:香港中文大学博士研究生,中国科技大学工学硕士。20年产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。发表过30多篇研发管理专业文章,如:《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等,被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职,负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发;具有丰富的咨询项目实践经验和培训经验。
    咨询背景:从事管理咨询工作10多年来,负责或直接参与完成30多个咨询项目,获得客户的高度评价,完成的咨询项目涉及多个行业,包括:通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。主导过的部分咨询项目客户:中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工……等。
    培训背景:是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一,善于运用企业管理咨询的实践经验,帮助学员分析、解决工作中的实际问题,引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来,为:海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、许继电气、上海贝尔、老板电器、德意电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工……等知名企业提供过数百场内训。

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