研发绩效管理(上海-北京),蓝善池授课

研发绩效管理

（本课程滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排！）

培训目标：
面向研发高管|经理|主管：理解IPD体系，系统地分析、提升研发绩效。
面向HR高管|经理|主管：结合实际案例，深入系统地理解研发业务，落实研发绩效管理。

培训收益：
    理解研发：帮助研发骨干实现从懂产品、技术到构建研发管理体系的跃升，帮助HR结构化地理解研发业务、做好研发业务伙伴；
    研发项目团队绩效：设计研发项目团队的绩效指标，包括产品开发项目、技术开发项目、需求管理团队、产品管理团队等，有效管理跨部门团队绩效；
    研发组织与个人绩效：设计高管、部门和个人层面的绩效指标体系，包括开发、工艺、测试等研发类部门的绩效指标，以及支撑研发如采购物流、财务、质量等部门的研发类绩效指标；
    案例|实战|实训：总结归纳中国高科技企业面临的典型研发类问题和案例，贯穿全程的、结合本企业实际的实战训练。不仅助益企业管理绩效，更指明提升绩效的方向和措施。
    研发绩效管理体系与技能：掌握研发绩效计划合约、执行、辅导、考核等的体系建设与技能。

课程特色：
通过总结讲师亲历的中国高科技企业面临的困惑、典型问题、研发绩效痛点与经验，结合国内国际企业成功的IPD体系框架，设计《研发绩效管理》实训课。
本课程具有以下特色——
    权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，也是研发体系与HR体系实现深度结合的课程。
    系统性：该课程完整的包括了研发相关的战略级、产品线、功能线、个人等层面的绩效管理，帮助企业构建研发部门、项目、个人的绩效管理体系。
    实践性：讲师具备20多年产品战略、人力资源、研发流程（需求管理、市场理解与产品管理）等的企业工作经验和高科技企业咨询项目（30多个）的实践经验。课程深入剖析当前企业的研发绩效管理难题并提出切实有效的解决方案。

培训讲师：蓝善池，资深讲师、研发型企业战略与研发团队建设专家
    南京理工大学，管理学士；清华大学，企业管理研究生。
    曾任某中国500强上市公司高管，组织建设业内知名的千人规模研发团队。20+年企业实践与管理咨询经历。
    咨询领域包括：公司战略与产品战略、研发团队建设、研发绩效|任职资格|激励，以及基于IPD体系的需求管理、市场管理与产品规划、产品开发流程等。30+企业咨询与实施辅导经验，咨询质量被高度认可，持续签单率超过50%，转介绍率超过50%。
    曾为华为、爱立信、日立等公司咨询业务之合作顾问/项目经理。
    多家企业常年顾问，支持公司战略/产品/团队/管理体系持续升级。
    作为资深顾问|项目经理|项目总监，成功地为众多研发型企业提供咨询服务，如互联网与软件行业：腾讯、博雅互动（HK00434）、展讯通信（SPRD，NASDAQ）、高德讯（服务4年）；生化医药行业：迈瑞、神威药业（HK02877）、云大科技、金发科技（600143）；“设备+软件类”高科技企业：东大金智（002090）、吉锐触摸、方太、中国安防、雄韬电源（002733）；精密制造类：兴森科技（002436）、玫德集团、科瑞技术（002957），及部分多元化集团。
部分客户评价：
有些企业一旦变革就把企业给折腾了。在咨询公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发（IPD）变革和人力资源管理变革都取得了成功！---- 方太集团总裁茅先生
老师给我们带来的管理思想及中高层管理人员在这方面认识的改变、明晰，我最为看重。---- 南京东大金智公司总经理冯先生
相比我在长江商学院学的同类课程，本系列课程收获更大。---- 乔顿集团董事长、总经理沈先生
新的研发组织结构及绩效管理体系让研发各部门的目标更加明确，通过自上而下和自下而上的双向沟通，使各项工作都能够与公司的战略保持一致，运行更加顺畅，沟通更加充分，协作更加高效！ ---- 迈瑞生物医疗电子研发副总裁穆先生
“从产品线、部门、项目、员工等多个层面分析诊断研发绩效的方法，切合我们的需要。对比同类公司，汉捷研发绩效体系适合研发型企业。”---- 中国中车|株洲电力机车有限公司产品研发中心谢先生
“课程案例多，好理解。”---- 美的生活电器人力资源部张先生
“切合研发实际，从上到下全流程打通，找到我们研发绩效的症结。”---- 中国安科控股技术部周经理
“课程有理念，有方法和工具；有高度，也接地气。”---- 神威药业人力资源部陈先生

课程大纲：

《研发绩效管理》课程总目录：
1. 研发绩效管理的框架
2. 研发绩效诊断
3. 研发高管绩效
4. 研发团队绩效
5. 研发部门绩效
6. 研发人员绩效
7. 研发绩效管理体系

课程详细大纲：
1. 研发绩效管理的框架
本单元学习目标：从人力资源和研发部门的角度看研发绩效管理，掌握研发绩效诊断的分析框架——集成产品开发IPD体系。
1.1 人力资源视角的研发绩效管理
1.1.1 下属面临的绩效困惑：理解绩效为什么/怎么做/绩效反馈
1.1.2 上司面临的绩效困惑：下属绩效的分解下达/过程绩效/如何避免同样的错误/工作氛围
1.1.3 绩效体系建设的重点：目标分解体系/持续改善的机制/组织气氛/提高组织与个人绩效
1.1.4 绩效体系建设的核心理念
1.2 研发视角的研发绩效管理
1.2.1 公司绩效  产品和产品线绩效  平台绩效  研发管理绩效
1.3 研发绩效管理框架
1.3.1 集成产品开发IPD体系
1.3.2 研发绩效管理“铁三角”：组织绩效/项目绩效/员工绩效
1.4 用以致学：结合企业实际与工作需要，提出学习目标

2. 研发绩效诊断
本单元学习目标：归纳中国企业研发各个环节的典型绩效症结，梳理研发绩效提升的方向和机会点。进而梳理本企业的研发绩效的优异表现及问题所在。
2.1 企业整体绩效表现
2.1.1 从制造走向研发：中国企业进入高价值链的选择
2.1.2 中国企业的成功因素。结合汉捷20年咨询经验，对中国企业过往成功因素的一般性总结
2.1.3 研发型企业的成功因素。结合汉捷产品战略与IPD体系建设的经验，总结研发型企业发展的一般性规律和成功因素。
2.2 市场管理与产品规划域的绩效诊断
2.2.1 销售机会导向之痛：追着球跑，而不是排兵布阵
2.2.2 市场未作有效规划，“无意”中遗漏重要机会、腾出市场空间，成就后来者
2.2.3 订单式、定制化开发
2.2.4 ……
2.3 需求管理域的绩效诊断
2.3.1 需求不完整不清晰
2.3.2 需求管理缺乏流程与组织保障
2.3.3 需求未能结合业务场景
2.3.4 关键需求和未来卖点
2.3.5 ……
2.4 研发流程域的绩效诊断
2.4.1 研发模式与研发流程不匹配
2.4.2 瀑布式串行开发流程，周期长，且没有集成各个功能的能力
2.4.3 产品开发过程中启动技术开发
2.4.4 分段式开发流程
2.4.5 对产品功能负责，不对产品商业成功负责
2.4.6 案例分享：产品开发流程存在的典型问题
2.4.7 ……
2.5 研发项目管理域的绩效诊断
2.5.1 浅层原因：项目范围、项目周期、产品质量、项目评审机制
2.5.2 核心原因：需求管理、技术开发、风险识别与解决、成本管理、核心骨干
2.5.3 深层原因：市场与产品战略、客户质量、立项评估、跨部门协作、供应链能力、研发人力资源
2.5.4 案例分享：项目部门的绩效指标设计
2.6 研发组织与团队域的绩效诊断
2.6.1 职能式组织与部门墙
2.6.2 跨部门团队及其运作机制
2.6.3 研发型企业高绩效团队建设的框架
2.7 研发人力资源的诊断
2.7.1 研发队伍配置与人员招聘
2.7.2 研发绩效
2.7.3 研发人员激励
2.7.4 研发人员培养
2.8 练习：研发绩效管理的典型问题

3. 研发高管绩效
本单元学习目标：诸多管理者缺乏站在更高、更长远、更立体的角度理解、提升产品和研发绩效的能力和经历。顾问将带领学员尤其是中基层管理者，从战略高度以及市场/产品/部门职能角度理解研发绩效，开阔视野，并练习设计研发高管的绩效指标。
3.1 公司战略梳理
3.1.1 双差分析
3.1.2 理解市场与机会洞察
3.1.3 公司级战略梳理与绩效指标提炼
3.2 市场细分与细分市场业务计划
3.2.1 市场细分
3.2.2 细分市场形成组合
3.2.3 制订细分市场业务计划
3.2.4 基于市场策略的绩效指标
3.3 产品线业务计划
3.3.1 产品树及相关案例
3.3.2 产品规划
3.3.3 产品线业务计划
3.3.4 基于产品策略的绩效指标
3.4 功能部门关键任务
3.4.1 功能战略的制订
3.4.2 案例：某公司支撑研发的采购功能战略与流程
3.4.3 基于功能战略的绩效指标
3.5 案例与练习：研发战略层绩效提升措施与绩效指标设计

4. 研发团队绩效
本单元学习目标：梳理研发关键域包括需求|产品管理|产品开发|技术开发等方面存在的典型问题，结合案例讲研发团队解绩效提升的框架体系，练习设计研发团队的绩效指标。
4.1 产品管理团队的绩效提升与管理
4.1.1 产品管理的低效表现
4.1.2 产品管理流程
4.1.3 产品管理团队的职责
4.1.4 产品管理团队的绩效指标
4.2 需求管理团队的绩效提升与管理
4.2.1 需求管理的低效表现
4.2.2 需求管理流程与模板
4.2.3 需求管理团队的职责
4.2.4 需求管理团队的绩效指标
4.3 产品开发团队的绩效提升与管理
4.3.1 产品开发的低效表现
4.3.2 产品开发流程
4.4 技术开发团队的绩效提升与管理
4.4.1 案例：为什么要进行技术规划
4.4.2 技术规划流程
4.4.3 技术开发流程
4.4.4 技术规划与开发团队的绩效指标
4.5 练习：设计研发团队的绩效指标

5. 研发部门绩效
本单元学习目标：分析研发及支持研发工作关联部门的重点工作及常见问题，结合案例讲解研发部门如何有效响应研发需求、承接研发工作，练习设计研发部门|支持研发工作的部门的绩效指标。
5.1 部门持续进化，提升能力与绩效
5.1.1 创业式项目团队与部门能力
5.1.2 案例：一个研发部门的成长历程
5.2 支撑研发工作相关部门的绩效诊断
5.2.1 研发类部门的绩效表现（产品开发、技术、工艺等部门）
5.2.2 非研发类部门的研发工作绩效表现（市场、质量、财务、采购、制造等部门）
5.3 练习：设计部门的研发类绩效指标

6. 研发人员绩效管理
本单元学习目标：提升研发人员绩效的要点和框架，设计研发人员绩效指标，梳理其重点工作。
6.1 高绩效研发人员的5项修炼
6.1.1 德鲁克：卓有成效的5项修炼
6.1.2 掌握自己的时间
6.1.3 我能贡献什么
6.1.4 发挥人的长处
6.1.5 要事第一
6.1.6 有效的决策
6.2 管理研发人员绩效的要点
6.2.1 研发人员的任务管理
6.2.2 研发人员的能力成长
6.2.3 基层基发人员的做事环境
6.3 案例：研发人员的绩效指标与重点工作

7. 研发绩效管理体系
本单元学习目标：讲解绩效管理制度的要点，以及计划制订、绩效辅导的技能。
7.1 绩效计划与绩效合约
7.1.1 平衡计分卡、OKR、KPI、PBC等绩效管理工具的比较
7.1.2 应用平衡计分卡制订绩效合约：指标、目标值、权重
7.1.3 绩效指标手册及其案例：指标定义、衡量方法、绩效数据统计
7.1.4 PCB个人业务承诺书简介和案例
7.2 绩效辅导
7.2.1 绩效辅导的方式
7.2.2 冲突的处理
7.3 绩效考核制度与研发项目绩效考核的要点
7.3.1 五招解决绩效管理的难题
7.3.2 研发项目的考核关系与权重
7.3.3 考核周期与考核形式
7.3.4 考核等级与比例
7.3.5 考核的信息来源、考核的误区
7.3.6 强化考核反馈
7.4 考核结果的运用
7.4.1 物质激励
7.4.2 发展机会
7.4.3 职位变动
7.4.4 认可和尊重
7.5 案例：成功实施研发绩效管理