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技术规划与技术预研管理

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2019年6月21-22日(深圳)

学习费用:5200元/两天(含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费)

课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

课程背景:
随着社会经济、科学技术的发展,企业生存的市场环境从产品供应短缺、生产力不足,逐渐发展成为目前产品和生产能力全面过剩的严酷竞争时代。
因此,自主开发产品,通过产品、技术创新赢得市场竞争优势,成为越来越多的企业的优选发展方向。
产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致的重视,从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理,业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等,多种方法手段应用在产品管理相关的领域上。
在产品管理逐渐产生效果的同时,产品的成功与否,却越来越受到技术的制约。产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险,这些决定了产品市场竞争力的方方面面,都严重地受到了技术不足的影响。
技术对于产品如此重要,很少有人会否认技术重要性,但是大多数企业在技术管理上投入的资源却远远无法与其重要程度相匹配。其表现总结分类如下:
·重视产品、轻视技术
·口头重视技术,缺乏实际落实
·不懂技术管理,心里重视,缺乏实际管理手段。
无论什么原因,由于技术管理缺位,使企业研发面临诸多问题.……
企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒,容易被别的企业仿制,如何防止?
·在产品开发过程中,总是遇到技术难题导致周期加长,企业失去抢占市场的先机为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉?
·企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现,而不是依靠团队,是什么原因?
·产品开发面向市场,技术开发面向技术先进
·对技术研发人员难以考核或干脆不考核,员工积极性不强,如何考核技术研发人员?
·对技术项目过程和进度没有管理
·企业还没有组织对技术研发负责,只有人关注产品开发
·技术研究可分哪几个阶段、关键节点,如何进行过程控制。
·如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究?
·技术研究各个阶段点的交付成果如何评价,激励如何分配?
·技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外,还有哪些获取途径?
·多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点?
·技术研发没有路标规划可以遵循,跟在竞争对手后面开发产品
·技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术
·技术规划几年合适?5年滚动更改还是未来三年? 或者其他根据公司情况合适的时间范围?
·如何评估技术规划的质量?
课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法,并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践,针对中国企业的实际,帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具,进而实现平台化、模块化开发,提升企业的核心竞争力。

培训收益:
通过此次培训,让学员了解和掌握以下知识要点:
·以市场导向进行技术研发,而不是技术导向。
·技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外,还包括技术趋势分析、技术交流会等方式
·公司以前是技术模仿,在没有标杆可模仿的情况下,通过主动市场信息收集驱动技术研发,掌握市场信息收集方式。
·异步开发的管理模式:技术先行,在产品开发过程中使用成熟技术。
·掌握产品分解结构,通过产品分解结构,识别公司产品核心技术、公用技术。
·在技术研发管理过程中,并行进行知识产权申请,以保护公司知识产权。
·不论是技术规划或者技术研发,提倡团队作战,规划团队和技术研发团了组成角色及职责。
·技术研发是螺旋型模型,在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。
·技术研究项目可分为四个阶段,讲解各阶段的目标、重要里程碑。
·技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。
·掌握对技术预研团队绩效管理模式。

课程大纲:

1. 案例分析

2. 序言
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用,掌握预研项目目标描述方式。
2.1 什么是技术规划?
2.2 什么是技术管理?
2.2.1 技术管理的对象的类别
2.2.2 不同技术对象的特点
2.2.3 技术管理要解决的问题
2.2.4 技术管理包括哪些具体的管理活动
2.3 了解不同的技术管理活动对产品开发、资源部门建设以及对于企业高层的作用与意义
2.4 研讨与演练

3. 业务分层与异步开发
本单元学习目标:掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法,让技术管理简单化、责任明确化,明确每个层次的管理团队面向市场。
3.1 什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
3.2 产品层、技术平台层、技术要素层的含义
3.3 产品分层管理举例
3.4 每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
3.5 业务分层和公司内部组织的对应关系,华为业务分层与团队关系举例
3.6 通过业务分层建立异步开发策略
3.7 某手机企业产品分层的举例
3.8 某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
3.9 练习:产品分层、产品分层管理意义
3.10 练习:识别重用技术、专用技术,以及对公司组织结构设计的启示
3.11 某企业各产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示

4. 技术规划管理
本章节学习目标:理解技术在研发体系中的作用,掌握技术规划的原理和方法。
4.1 什么是技术战略规划?技术战略规划包含哪些内容?
4.2 什么是核心能力与技术管理
4.3 核心技术能力的培养是一种战略行为
4.4 技术战略规划需要回答的几个问题
4.5 如何进行技术规划?
4.6 TMT(技术管理团队)职责
4.7 技术规划信息来源方式:IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
4.8 演练:市场评估报告
4.9 技术战略规划案例
4.10 各种技术的定位(两维方法示例)
4.11 基于能力的技术规划:潜力与领先
4.12 初步规划与项目排序方式
4.13 和产品规划结合的技术规划过程
4.14 H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
4.15 研讨与演练
4.16 技术管理对组织的要求。
4.17 技术规划案例分析
4.18 研讨与演练

5. 技术预研项目管理
本单元学习目标: 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
5.1 技术预研与产品开发分离
5.1.1 什么是技术预研
5.1.2 技术预研的意义
5.1.3 技术预研与开发的区别
5.1.4 预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
5.1.5 预研项目要经过立项转为开发项目
5.1.6 如何从市场需求角度定义技术预研需求?
5.1.7 按照$APPEALS定义技术需求
5.2 通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)
5.2.1 预研项目生命周期、阶段划分
5.2.2 预研项目各阶段的主要活动:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
5.2.3 预研项目袖珍卡,某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
5.2.4 技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
5.2.5 预研项目要经过多个计划阶段的原因
5.2.6 预研项目主要团队成员及职责:项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证(PQA)
5.2.7 测试人员要参与预研项目吗?
5.3 预研项目各阶段目标、活动讲解
5.4 预研项目任务书讲解、举例
5.5 预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
5.6 业务计划书模板讲解
5.7 预研项目决策管理
5.7.1 预研项目多个决策评审点:评审业务计划书
5.7.2 预研项目有多个计划决策评审点
5.7.3 市场信息等变化时要增加临时决策评审点
5.7.4 结构化的决策评审过程,某高科技公司决策过程讲解
5.7.5 预研项目决策评审团队:IPMT/ITMT(集成组合管理团队/集成技术管理团队)人员组成、职责
5.7.6 预研项目团队要制订决策汇报材料
5.7.7 预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
5.7.8 决策团队使用决策检查要素进行决策评审
5.7.9 预研项目决策结论的特点
5.7.10 计划决策会议上签署预研项目合同
5.7.11 某高科技公司项目合同模板讲解
5.8 预研项目技术评审管理
5.8.1 预研项目中5个高级别的技术评审点设置
5.8.2 预研流程中的5个技术评审对象
5.8.3 技术评审的过程实例
5.8.4 技术评审的结论:有风险通过、通过、不通过
5.9 技术成果转化计划制订、成果推广
5.10 如何验收预研项目:专家评审、客户试用
5.11 预研项目验收评估要素
5.12 预研流程裁剪指导说明
5.13 如何将技术转移到新产品中
5.14 技术转移方案
5.15 预研项目团队例会管理
5.15.1 问题管理
5.15.2 风险管理
5.15.3 进度计划管理

6. 技术管理组织建设与绩效评估
本单元学习目标: 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式,以及各组织的职责。
6.1 某中型科技企业技术体系组织结构设置
6.2 某中型科技企业技术中心职责说明:研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
6.3 基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
6.4.1 矩阵式管理和职能式管理模式的区别
6.4.2 研讨
6.4 IPD模式下技术管理业务团队职责
6.5.1 某集团公司业务团队总体结构图
6.5.2 某中型科技企业业务团队组织结构图
6.5.3 技术管理团队和产品管理团队要相互配合
6.5 各业务团队职责及绩效管理
6.6.1 公司集成技术管理团队(ITMT)职责
6.6.2 ITMT KPI指标
6.6.3 技术管理专家组(TMG)的职责
6.6.4 TMG KPI指标
6.6.5 产品预研团队/技术预研团队(PRT/TRT)职责
6.6.6 . PRT/TRT KPI指标
6.6 研讨与演练

7 总结

讲师介绍:高峰先生
 ·研发管理实战专家
 ·产品系统管理专家
 ·流程与IT管理专家
 ·PMP项目管理专家、PMI会员
 ·研发质量管理专家
 ·西安电子科技大学工学硕士

高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景,具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验,曾任职于艾默生、华为等世界500强企业,先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位,具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究,对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。

曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理,带领技术团队经过精细系统规划,严把设计关,一次完成系统平台切换设计,于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。

在华为工作期间,基于多年系统设计及管理实战经验,担任固网业务欧洲重点客户(bt,dt,tt)设计交付研发负责人,组织需求分析,详设评审,设计评审等,严格把控各流程,全力保障大客户核心业务对接交付,曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。

在国内某高科技企业工作期间,担任研发中心副总监兼硬件部负责人,带领50余人开发团队,建立并完善公司研发设计开发流程,使得企业完成质的蜕变。

高老师授课风格幽默风趣,接地气,课程氛围轻松活跃;擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员,并与实际操作相结合,采用MBA案例式教学,案例分析一针见血,富有启发性,深受学员高度认可和好评。

 擅长领域:产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。

 核心课程:《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等

 咨询及培训客户:国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等,文鼎创、博安通

 客户评价摘录:
 课程系统、紧凑、实用,讲师专业知识储备丰富,学习启发很大。
 老师授课幽默风趣,讲课深入浅出,容易消化和吸收。
 课程内容丰富,讲师讲得很精彩,尤其是案例分析深入浅出,很有启发。
 课程不是高深的理论堆砌,而是真正适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。

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