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成功的产品经理综合能力修炼:产品上市与生命周期管理、研发项目管控

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2020年11月6-7日(上海)
培训费用:8900元/人(2天1晚,含教材、证书、餐费)
培训对象:企业产品线总监、产品管理部经理、产品经理、产品规划经理、产品管理团队核心成员、以及致力于产品经理的业务骨干。

课程一:产品上市与生命周期管理

课程概况:
产品策划上市、生命周期管理是产品管理不可或缺的重要组成部分:根据IBM数据显示,通过精细策划、综合运用各种营销手段发布上市产品的影响力、较采用单一手段进行产品发布的影响力,相差4-5倍之多,这在很大程度上决定了产品的市场成败!
在漫长的产品生命周期过程中,洞察产品的市场表现,敏锐捕获市场机遇,及时调整营销策略,将极大影响到产品的盈利能力;有步骤的产品退市、做好新老产品的切换,则会让产品线稳健发展、保持活力。
本课程涵盖的产品时间跨度,是产品全生命周期中最长的一段,然而却常常为产品经理所忽略,认为“这主要是销售部门的事情”、“产品卖不动了就不再卖了”、“酒好不怕巷子深”;殊不知,相关工作的不充分,将严重影响到产品的商业价值,甚至导致市场失败。
本课程将产品策划、运营管理和退市管理的过程、与产品管理、产品研发融为一体,从源头上保证产品的市场成功,并且将一系列营销工具方法有机组合起来,最大化产品的商业价值。

课程大纲:

1 产品上市与发布管理
1.1 产品管理的“营”与“销”
1.2 产品营销体系在企业中的位置
1.3 发布策略的制定
1.4 发布材料的准备
1.5 产品发布准备评估
1.6 卖点提炼与解决方案包装
1.7 选择适当的报价策略
1.8 产品上市的步骤
2 产品生命周期管理
2.1 典型产品生命周期阶的特征
2.2 各阶段的运营管理策略
2.3 案例分析:跨越裂谷
2.4 产品退市管理
2.5 有序退出市场的步骤
2.6 案例:制定产品退市计划
2.7 生命周期管理团队(LMT)

课程二:研发项目管控

课程概况:
研发项目作为高科技企业研发体系中最为主要的活动,直接决定了能否及时推出有价值的产品,同时也决定了产品经理的“苦心孤诣”能否付诸实践。产品经理不仅需要对研发项目进行宏观管控,甚至会充当核心产品的开发项目经理,因此项目管理能力是产品经理的必修课。
产品经理不同于普通的项目经理,他偏重于关注项目整体进度和风险的管控、项目群/项目组合的全局管控,让关键性的研发资源和项目需求保持动态匹配,消除重大风险对项目造成的冲击,最终保证项目组合的顺畅运作与交付。
本课程从产品经理的视角出发,重点分为两部分内容:一是对单项目的管控,包括研发项目管理框架、典型类型研发项目的管控要点、项目立项管理、项目计划与控制、提高项目运作效率的措施等;二是对多项目的管控,包括多项目及其资源的规划、优先级排序、项目总体状态评估、项目管道管理与资源平衡、业务决策与管理评审等。
 
课程大纲:

1、研发项目管控概述
1.1 研发项目管控的框架
1.2 研发项目管控的特点、准则
1.3 典型的研发项目及其管控要点
1.4 研发流程与项目管理
1.4.1 产品研发流程
1.4.2  重要控制点
1.4.3 流程定制与裁剪
2、研发项目管控
2.1 项目立项与启动
2.1.1 项目立项
 项目可行性与价值评估
 界定项目范围
 撰写《项目任务书》
 项目立项决策
2.1.2 项目启动
 选择项目经理
 组建项目团队
 项目启动会
 细化项目范围
2.1.3 研发项目的策略管理
 建立特征矩阵
 实施风险评估
 制定管控策略
2.2 项目计划
2.2.1 制定项目进度计划
 计划制定的时机
 活动分解
 活动估算
 计划制定
 高质量计划的技巧
2.2.2 制定全要素计划
 综合计划要素
 各要素与进度计划的关系
2.3 项目实施与控制
2.3.1 构建项目仪表盘
2.3.2 项目沟通管理
2.3.3 过程管控的典型方法
2.3.4 提升项目效率的技巧
2.4 项目收尾
2.4.1 项目总结与收尾
2.4.2 构建过程资产库
2.4.3 案例:从总结中发掘价值
3、多项目管控
3.1 产品、版本、项目与多项目的关系
3.2 多项目管控的目标
3.3 多项目管控的基础
3.4 多项目管控的框架
3.5 多项目管控的方法:规划
3.5.1 明确产品战略与目标
3.5.2 产品平台规划
3.5.3 研发路标规划
3.5.4 产品线总体的资源估算与规划
3.5.5 确定研发项目的优先级
3.5.6 规划评审与资源承诺
3.6 多项目管控方法:实施
3.6.1 监控多项目的运作
 监控要点
 监控方法
3.6.2 研发资源管控
 业务决策
 管理评审
 管道管理
 案例:解决资源冲突(TOC法)
3.6.3 多项目管控的组织支撑
 各组织的分工界面
 实现协同管控
 案例:平衡研发与市场的矛盾
3.7 多项目管控的绩效度量
3.7.1 多项目的绩效度量
3.7.2 建立多项目监控的“仪表盘”

培训讲师:靖爽
专业背景:二十余年的产品研发、研发管理和研发体系咨询经验。曾经供职于中科院自动化研究所、华为技术有限公司。作为系统工程师、产品线经理,主持了高速目标判读系统、自动炸点测量系统(军方科技进步奖)、移动运营支撑系统、电信设备综合网管系统等多个大型系统级产品的需求定义、系统设计和系统实现工作,项目团队规模超过200人;以及产品线规划、研发和交付等全生命周期的管理工作;作为PDT核心组成员,在产品线实施了IPD体系的推行工作。
咨询背景:作为项目经理或项目核心顾问,主持并参与了深圳晶辰电子、北京科银京成、士兰微电子、中集集团、北方微电子公司、上海复旦微电子、步步高教育电子公司、金风科技股份有限公司、玄武无线科技有限公司、中车时代电气、生益科技股份有限公司、四创电子等多家企业研发管理领域的咨询项目。提供咨询内容涉及研发战略、产品及研发组织设计、需求管理、产品/平台技术规划、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
培训背景:主讲课程包括成功的产品管理及产品经理、需求挖掘与需求管理、研发项目管理、研发绩效管理等。在深圳、北京、上海、杭州、成都、广州等地举办培训课程,提供培训客户包括中集集团、中国电信分公司、北京市科学技术研究院、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、九阳豆浆机、美的集团、中联重科、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、深圳华强文化科技集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等公司。

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