培训安排：2020年10月23日（深圳）
学习对象：公司级产品负责人（总裁、总经理）、产品线负责人（事业部、产品线总经理）、COO、产品质量与运营负责人、产品质量负责人、客户满意负责人、质量管理体系负责人等。
学习费用：1980元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
培训前言：
电视剧《大宅门》里有个桥段，白敬业在制药时故意减少两味药，节省了几千两银子，被父亲白景琦发现后召开了全体同行和员工大会，一把火烧了价值七万两的成品药，令众人佩服，大声叫好。
回到现实。2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。在中国内地的产品质量总体较弱的大背景下，华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？
质量管理，说起容易做起来难，虽然不少企业都具备了较为强烈质量意识，也在管理中积极实践，但效果不尽如人意。
培训背景：
华为的质量目标：质量优先，以质取胜，让HUAWEI成为行业高质量代名词；也以此获得了真正的“世界级产品竞争力”，让华为率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。
华为的质量方针：
1、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；
2、我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
3、我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；
4、我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；
5、华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值；
华为的大质量：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。
具体体现为双驱动：
客户驱动的“从客户需求到客户满意”包括从机会到商业变现。
战略驱动的“从战略到执行”。
客户在未构建“大质量”体系前所面临的业务痛点：
痛点一：质量方法引入不少，但产品质量问题还是很多。
公司内引入了不好质量理念和方法，但产品的质量问题依然还是比较多。这些理念会后方法都是好的，需要企业进行整合以适配业务情况，要怎么做？
痛点二：质量相关部门不少，但出问题后还是经常找不到责任。
虽然在公司内部设立了不少质量相关，但质量组织是随业务组织散落在公司各部门中的，没有到端到对质量负责的组织和职责。怎么办？
痛点三：有流程不执行，导致产品经常带“病”上市。
新产品开发过程把关不严，最后迫于进度压力，经常明明知道有问题也得发布，上市后质量很多，然后内部就开始到处救火，如此反复，恶性循环。怎么办？
培训大纲：
大质量体系与客户满意度管理
一、高管在质量管理中的误区
1、知行不合一：质量方针都在墙上，也仅在墙上；
2、职责错位：质量是质量部的事；
3、范畴过小：质量就是管好工厂，管好制造质量；
二、高效的质量管理能给企业带来什么价值？
1、客户忠诚和品牌溢价：品牌的核心是诚信，基础是产品和服务符合预期，品牌溢价是客户对企业的信任买单；
2、降低经营风险：高效的质量管理体系可以避免质量黑天鹅事件的发生，保障公司可持续发展；
3、降低企业成本：质量管理是一次性把事情做对，避免项目废弃、返工、重工，避免客户不满意等就是降低成本。
研讨1：如何做好TR报告，应该有哪些内容？谁对TR负责？
三、质量管理的范畴、组织及职责
1、质量管理范畴：构建让客户信赖的质量管理体系（1）构建杜绝安全事件风险的安全管理体系；
（2）构建降低产品/服务失效几率的持续改进管理体系；
（3）构建提升客户信赖感知程度的用户体验管理体系；
2、质量组织及职责：为合同质量、产品质量和服务质量负责，为质量管理体系的高效负责；
3、质量角色之间的配合：项目类质量管理、日常运营类质量管理、质量体系管理
研讨2：需要构建什么样的产品质量管理体系？
大质量管理改进与变革
四、作为公司高管，抓质量管理的正确姿势
1、确定质量方针和战略：统一质量价值观，严格执行；
2、明确质量责任：
3、形成质量文化：制度决定行动，行动养成习惯，习惯形成文化。
（1）质量考核制度：业务主管对质量结果负责，落实到利益；
（2）质量奖惩制度：把做的好的和做的差的，都放在太阳下，树立典型；
（3）落实管理职责：每一个决策，都是对质量重视的践行
研讨3：下一步的主要困难是什么？如何应对？
培训讲师：胡老师
·华为公司原CBG 质量体系与系统工程部部长
·消费品领域IPD和质量管理/用户体验管理专家
·18年华为工作经验
·乔诺商学院研发管理项目核心专家
职业经历：
2000年 7 月入职华为，2018年内部退休。历任数通某产品族测试经理、CBG视讯和家庭终端产品线质量经理、终端质量管理部部长、CBG质量体系与系统工程部部长、华为生命周期管理流程试点产品测试领域负责人，并参与IPD PTM流程开发及培训课程开发。
曾负责终端公司IPD流程优化和推行，并作为终端公司层面TR点签发人，为产品质量和流程效率负责。曾参与公司业务领域高级干部研讨班教材开发，负责终端领域部分。
在CBG牵头引入基于IPD的TS16949质量管理体系，帮助车载产品打开宝马、奔驰、丰田等全球客户市场。组织构建基于IPD的安全/基础质量/用户体验三层质量管理体系，支撑CBG产品质量做到全球NO.1。主导引入CBG NPS用户体验管理体系，构建大数据管理平台，帮助手机用户体验做到全球NO.2。
擅长领域：IPD产品开发流程、企业质量和运营管理体系构建、产品质量管理
项目经验：曾辅导ATL IPD项目、华星光电IPD项目及其质量运营模块改进，辅导远景能源、加弘科技、华勤通讯等科技公司的运营质量管理体系。
部分学员反馈：
关于IPD绝不仅是一堂课，而是真正可以让参与者快速打开觉察，发掘问题找到方法，接地气的训战。——立邦中国 总裁 钟中林
就是全流程各个环节，我认为我做了十多年的项目经理，我认为IPD流程就在我的脑子里，其实错了，三天三夜的训战，帮我们发现核心竞争力构建缺失在哪里，也找到了核心竞争力和价值的构建方向，是市场和研发互锁，一起去发现，去创造，去重建我们的核心竞争力和价值。——宁波方太厨具有限公司研发部总监 徐慧
从游击战走向集团军作战，从个人英雄主义到建立无生命体系，从技术之上的研发到研发与市场的双轮驱动，IPD培训给我们的研发团队实现了思想的松土，统一了认识，为我们研发流程的建立、完善和优化提供了很好的借鉴和支撑。——长江存储 研发技术副总裁
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