培训安排：2025年12月19-20日（2天1晚）/深圳
培训费用：6800元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训背景：
当今面对复杂，快速多变的存量市场，企业与企业直接的竞争已进入白热化阶段，未来3~5年将是企业生存与发展的分水岭。想要快速构筑企业的竞争优势，并持续或有机会成为行业领导者，光靠营销已经很难以胜出了，当今的企业与企业之间的竞争，靠的是产品和管理之间的竞争。
而多数企业之所以未能构建产品与研发管理的竞争优势，很大程度上在于没能真正构建一套卓越的产品开发管理体系，没有拉通全流程，没有构建技术开发平台与方法做支撑，没有打造一支优秀的产品经理等。所以，企业发展到一定阶段普遍会面临以下研发管理的瓶颈——
·缺乏准确、前瞻的客户需求关注
产品更多是开发和竞品驱动，市场团队的声音不能有效传递到研发，公司针对客户需求关注缺少责任落实，方法手段不系统，更多是被动式的客户需求响应，缺少前瞻性的规划落实。
·没有跨部门的流程，协调困难
流程定义更多局限在各个部门内部，没有实现基于客户高效交付的端到端打通，虽然有一定的局部效率，但整体交付效率低。
·投入产出低，效率低下
产品立项成功率低：产品多，型号杂乱，缺乏明星产品，产品投入产出比例低，资源浪费严重
·产品缺乏差异化优势，难突围市场
产品在市场没有竞争力，经常陷入价格战的恶性竞争之中，无法摆脱低层次的竞争
如何突破困境，实现逆袭！对标华为，学理念、抄路径，寻方法！
集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
讲师以多年的华为研发管理、IPD培训和咨询经验，系统地将IPD精炼成“打造明星产品”六步法，经过多家企业实践，让IPD中最重要的产品经理能力得到大幅提升，有效保障了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益和关键岗位能力。
华为依靠IPD与IPMS双轮驱动，并且聚焦核心竞争力持续压强投入，实现了从几十亿到千亿以上的跃迁。从偶然成功走向必然成功！
培训收益：
·学习业界领先企业的“明星产品”打造套路
·学习业界产品管理的精髓和核心思想，理解核心角色产品经理的知识技能要求
·学习如何广泛收集客户需求，找到全面而真实的高价值需求
·学习产品规划的灵魂，并掌握产品规划的方法
·学习产品立项的标准，并掌握产品定义（产品卖点、特性需求）和盈利分析的方法
·学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念
·学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势，构建产品竞争力
·学习产品上市的重点，并掌握产品上市策略和计划如何制定，以保证产品如何好卖
培训对象：建议公司最高层的产品经营团队集体参与，在华为称之为IPMT（integrated portfolio management team，集成产品组合管理团队），必须包括公司一把手（董事长/总裁/总经理）、产品和技术开发一把手（研发副总或技术副总）、营销一把手（营销/销售副总）、供应链一把手（负责生产、制造、采购等），建议包括核心产品负责人（核心产品总监或产品线负责人）、售后服务负责人、产品线运营/人资/财经负责人
培训大纲：
一、明星产品造就明星企业
1、华为的持续发展，是一个奇迹！
2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品
3、明星产品的特征是什么？
4、华为打造明星产品“六步法”
5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”
6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线
7、研讨：对打造明星产品六步打分
二、需求管理：灵魂：广、全、真
1、需求管理常见问题
2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理
3、需求管理涉及的主要组织
4、需求管理三个层次及对应的管理团队
5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大
6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面
7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快稳定推出高质量产品
8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面
9、真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性
10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？
11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求
12、客户需求收集排序的重要工具： $APPEALS
13、不同企业的$APPEALS要素不同
14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发
研讨：讨论本企业在需求管理上的改进行动
三、产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场
1、案例：某安防企业如何战略转型
2、产品规划常见问题
3、产品规划流程，让规划成为例行
4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门
5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色
6、用细分市场选择赛道
6.1、市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌
6.2、每个细分市场就是一个赛道
6.3、第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？
6.4、第2步：描述细分市场
6.5、第3步：选择细分市场-选择标准
6.6、第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择
6.7、第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析
6.7、第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标
6.8、第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位
6.9、第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划
6.10、演练：定义并选择细分市场
7、用产品组合抓住机会
7.1、产品组合管理的三个主要目标
7.2、组合分析的六个步骤
7.3、第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤
7.4、第1步：使用Ansoff产品模型
7.5、第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素
7.6、第1步：给属性和要素分配权重
7.7、第2步：确定所有潜在的项目
7.8、第3步：将项目分成不同的分类种类
7.9、什么是新市场和新产品？
7.10、第4步：根据权重对项目打分
7.11、第4步：竞争地位的评分标准
7.12、第4步：财务要素是一个关键的评估要素
7.13、第4步：财务要素的评分标准
7.14、第5步：明确项目之间的相互依赖关系
7.15、第6步：将一个路标内的项目进行排序
7.16、依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单
7.17、项目排序结果的处理
7.18、案例：多媒体产品线项目组合
7.19、整合为公司级的项目清单
7.20、通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
7.21、依据前面的排序，拟制产品路标
7.22、根据产品路标，制定技术路标
7.23、根据产品路标，对内对外进行路标发布
7.24、最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代
7.25、产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理
四、产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出
1、产品立项常见问题
2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入
3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）
4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）
5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）
6、产品定义的关键是找到产品特性
7、产品定义的四条原则
8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）
9、损益分析是产品立项的决策重点
10、高质量立项报告的基本原则
11、立项评审检查表，用于支持投资决策
12、立项报告样例
13、演练+角色扮演：立项报告与决策
五、产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒
1、产品实现流程概述
1.1、产品开发过程常见问题
1.2、IPD核心思想：把产品开发当作投资管理
1.3、产品开发流程特点
1.4、产品开发的四条端到端主线
1.5、样例：某公司开发流程袖珍卡
1.6、业务决策评审DCP点
1.7、决策评审DCP运作流程
1.8、技术评审-TR点，提升过程质量
1.9、产品开发的主要方法
1.10、产品开发+敏捷：让软件产品快速兑现机会
1.11、产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本
1.12、产品概念形成过程
1.13、用权衡分析法选择备选概念，让设计创新例行化
1.14、研发的质量管理，还需要构建质量文化
1.15、通过目标成本管理流程实现成本竞争优势
1.16、产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势
1.17、项目管理进行跨部门团队运作的核心方法
1.18、产品开发项目的分层计划实施
1.19、PCR（Plan Change Requests ）变更管理
1.20、产品开发项目的几种产品类型及特点，以及如何使用IPD流程
1.21、产品管理核心思想：快速高效的推出产品
2、产品开发组织、考核激励与能力
2.1、产品开发组织、考核激励和能力常见问题
2.2、产品开发团队属于业务线，对产品成功负责
2.3、产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心
2.4、产品开发主要组织结构是跨部门团队
2.5、各种规模的企业如何构建跨部门团队
2.6、为了跨部门团队运作，需要产品线组织的支撑
2.7、跨部门团队建立中权力会有较大转变
2.8、团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地
2.9、示例：产品开发团队的考核指标
2.10、管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
2.11、业界优秀企业的研发激励方式
2.12、关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求
2.13、关键岗位-系统工程师的任职要求
3、技术实现
3.1、技术实现常见问题
3.2、技术体系构建企业核心竞争力
3.3、技术体系的跨部门团队
3.4、平台战略是研发效率提升的关键
3.5、预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）
3.6、技术开发持续构建内部共享部件
3.7、共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器
六、上市管理：做好上市管理，发布即热卖
1、上市管理常见问题
2、要做好明星产品，上市管理很关键
3、明星产品上市发布流程
4、明星产品上市涉及的活动
5、上市团队成员来自上市相关部门
6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略
7、上市策略与计划-销售预测与计划
8、上市策略与计划-渠道策略和计划
9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备
10、上市策略与计划-定价策略
11、上市策略与计划-竞争策略
12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略
13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划
14、上市策略与计划-技术服务力量准备
15、上市策略与计划-早期销售和拓展
16、早期受控宣传和受控销售
17、上市策略与计划-营销资料包
18、上市策略与计划-市场宣传推广
19、案例：产品销售资料“一纸禅”
20、案例：明星产品上市套路“151”
21、演练：上市策略与计划
七、管理生命周期，让产品卖好
1、组合绩效最优
2、生命周期管理常见问题
3、生命周期管理定义
4、生命周期管理的目的
5、生命周期管理内容
6、生命周期管理团队LMT的构成
7、产品绩效管理方案——重点分析的业务领域
8、产品退市管理
八、如何实施产品管理体系变革？
1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础
2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚
3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构
4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划
5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航
6、业务部门主导变革是成功的关键
7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地
8、总结：有效的产品管理体系建设落地的四个变化
培训讲师：刘红革老师
·研发管理专家
·华为公司前研发副总裁、IPD管理变革项目主要负责人
·15年华为工作经历
曾在华为工作 15 年，历任该企业产品经理 、智能业务部副总经理、集团 IPD项目首任经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务，刘老师作为华为首任 IPD 变革项目的主要负责人，亲身推动了华为IPD变革项目的导入和实施工作，帮助华为 IPD 变革项目完成从 0 到 1 建立的过程，并创立了“三个一”工程管理模型。
咨询的企业包括：星网锐捷、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团、海康威视、顺络电子、与德科技、聚飞光电、金风科技等。
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