培训时间：2024年10月25日-26日9:30至16:30
地点安排：杭州市文一西路522号西溪科创园8幢
培训对象：项目团队成员（研发、技术、测试、质量、生产）、市场经理、（准）项目经理、职能经理等
参课费用：6980元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
企业痛点：
1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！
2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！
3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！
4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！
5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！
6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！
7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！
8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！
课程亮点：
1. 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
2. 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；
3. 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
4. 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。
5. “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等
课程大纲：
前言：课程铺垫
1. 讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】
2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识 【目标共建】
3. 定制项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】
一、定制化项目管理的系统框架【打基础】
1. 项目的应用场景（一键启动项目管理）
2. 企业的独特项目管理特征
1) 企业组织结构的调整（职能型向矩阵型的调整）
2) 项目的分类与筛选（高频产品项目优先项目化）
3) 试点项目的选择与实施（项目选择：重要且不难，易于出成果）
4) 项目管理落地的6个管理层次（原则-流程&职责-制度-考核-表单-案例）
案例：中车XX企业项目管理案例
案例：XX飞机设计项目管理案例
案例：XX互联网产品项目管理案例
案例：XX重型装备企业产品开发过程仪表盘案例
【现场研讨：企业项目管理的优化思路】
3. 项目管理的铁三角倒推项目规划
（范围、进度、成本约束；探清边界）
案例：XX重工企业快速知识管理优化项目
4. 定制化项目的分级管理【针对高频项目进行快速优化】
需求清晰度评价+技术成熟度/难度评价（三级项目的分解）
应对定制化项目管理的流程配置化（分级做法）
案例：自身项目管理问题复盘案例【1人1份案例解题】
二、定制化项目立项评审
1. 项目总体章程（商业论证）
1） 项目立项规划【一页纸项目立项书：A独特定位-B投入产出-C技术可行性】
2. 项目优先级分析
现存产品管理痛点
1. 产品项目的分类分级案例
2. 建立项目、产品的筛选标准【6个维度评估表】
3. 练习：现场进行项目优先级分析
案例研讨1：XX汽车的产品组合管理分析
案例研讨2：XX电器行业的产品组合管理分析
模板应用：分析自身多项目的优先级
三、需求挖掘至技术指标定义
项目范围管理【需求完整性和准确性】
定制需求挖掘：以市场客户需求为导向的产品、服务设计
1. 客户定位：谁是我们的目标客户？
1) 客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）
2) 客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户 体验法）
3) 访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）
2. 客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
1) 客户需求分类-卡诺模型
案例：以手机消费品为例 理解客户的三层次需求
2) 客户需求的痛点挖掘法
案例：重工设备研发案例，场景化分析法（实用技术）
3) 客户需求的优先级分析方法
案例：群体决策方法（专家打分法）
3. 竞品分析方法的应用
4. 技术指标拆解；产品测量指标体系的建立
案例：汽车行业CCRT的指标建立
现场练习：针对本行业产品进行先期质量验证指标的分解
四、定制项目目标-任务的分解演练（项目规划）
1. 产品线和资源线的协同办法和技巧
1) 项目站会
2) 项目任务看板
3) 项目可视化方法
2. 工作分解结构WBS（任务完整性）
1) 归类分析：WBS的表现形式
2) 方法实操：WBS分解的一般步骤
3) 方针指导：WBS工作分解原则
4) 实用技巧：WBS工作分解方法
5) 管理技巧：WBS注意事项
6) 管理工具：项目责任矩阵
7) 案例分析：烟草行业的任务分解
8) 案例分析：某制造业企业项目工作分解结构
9) 现场演练：写出典型项目的WBS
【结合本公司Production line process，分析WBS的结合应用方法】
3. 项目进度管理
1) 关键里程碑
2) 关键路径分析
3) 项目计划表
4) 项目日计划分解
案例：多项目的项目管理方法（项目优先级+关键评审点）
课堂练习：一页纸的《项目管理计划表》及案例
五、产品项目的流程设计协作【打通关节，高效协作】
1. 宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）
1) 项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
2) 运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
2. SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析过程中的改善点
运用SIPOC分析资源的注意事项
课堂作业：制作本项目的宏观流程图与资源列表
3. 跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用【理清职责】
4. 职能经理与项目经理的资源冲突与协调（场景化案例分析）
案例1：华为对于流程优化的实践
案例2：XX电动文具企业项目流程案例
案例3：XX粮食储运企业项目流程案例
案例4：XX医疗企业项目流程案例
案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例
案例6：核酸检测时间节省案例
案例7：XX知识管理复盘项目案例
案例8：XX航空公司复盘管理案例
案例9: XX地铁运营公司项目化管理案例
以上案例8选2
【现场研讨：企业核心业务的端到端的梳理思路】
六、影响项目成败的产品风险管理
1. 风险识别的方法
1) 产品系统图分解—风险识别
2) 根因分析三大方法
2. 风险评估的方法
FMEA的3维度评估【重要度-紧急度-探测度】
3. 风险管理的评估及记录表单【及应用注意事项】
案例：FMEA在消费品的应用案例
案例：本公司产品质量案例的分析
七、监控阶段--破解项目障碍—根因分析与问题解决
项目问题攻坚五步法
1. 定义问题：三现原则，运用信息排查表，全面掌握各维度信息，聚焦区段
2. 数据分析：运用调查，已有信息的透视，多维度分析问题类别，聚焦重点
3. 原因分析：三个方法—鱼骨图、5WHY、反向问题，澄清原因，聚焦要素
4. 实施改进：避免大炮轰蚊子，微创手术，现场具体可落地，结果验证效果
5. 标准固化：共享工作成果，从“他人”经验中学习，团队能力至组织能力
案例介绍：XX重工项目案例
XX实验室的质量改进案例
XX轨道交通行业产品项目质量策划案例
八、定制项目复盘总结【经验转化为能力】
1. 如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）
1) 回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）
2) 评估结果（明确差距：现状与目标的差距）
3) 分析原因（要因分析：成功与失败的归因）
4) 总结经验（得失体会：主观客观与规律性）
2. 复盘中常见的问题
1) 目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）
2) 过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）
3) 原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）
4) 经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）
5) 复盘未形成文档化（工作辛苦 不留痕迹）
3. 复盘的文档化记录（模版）
案例：《重工类产品项目手册案例》
课堂任务：复盘回顾，形成行业定制化产品开发模式（运用模版）
培训讲师：邹亮，产品研发与项目管理实战专家
·DFSS核心技术-QFD咨询专家（国内领先）
·美国项目管理协会（PMI）认证讲师
·敏捷ACP认证/新产品开发管理NPDP认证
·国家二级心理咨询师
·国家二级人力资源管理师
授课经验：海康威视、思特威科技(芯片)、通用微（芯片）、矽睿科技、安费诺电子（美）、得胜电子、AOC、华思旭科技、大央科技、中铁装备-盾构公司、江南造船（集团） 、核动力研究院、中国铁塔、杭叉集团、山河智能、科曼萨(起重机)、龙门钢铁、中国中车（株洲）、上海地铁、杭港地铁、礼来-Lilly，扬子江药业、国药集团、拓创生物、HONEYWELL、上优刀具、山蒲照明、新界泵业、三锋电动、先临三维、杭氧股份/中航工业集团、上海商用飞机设计研究院、东方航空、上海机场等。
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