培训安排：2022年4月28-29日广州
适合对象：董事长、总经理、营销管理者、业务负责人（建议核心层一起参与，同频共进）
学习费用：9800元人，3人以上8800元人，5人以上7800元人
分享嘉宾：刘红革老师，华为前研发副总裁
学习形式：课程讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导
课程背景：
集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？
课程收益：
·梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点
·学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想
·梳理业务分层，深入理解自身业务特点
·基于战略和业务特点，研讨形成适合我司的研发组织模式
·基于战略和业务分层，研讨明确我司的流程体系和重点
·基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制
课程大纲：
一、如何看待IPD与企业经营之间的关系
1、 什么是产品？
2、 产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
3、 产品开发是企业经营管理中两个最长、最重要的价值创造流程之一
4、 华为为什么要引入IPD？
5、 从1999年后的十多年，华为持续进行研发管理的变革
6、 收益：实施变革后战略决策几乎没有失误，在产品开发周期和质量等方面得到了极大的提升，有力地支撑了国际化的扩张
7、 收益：研发流程和管理体系建设推行促进了华为的国际化进程
8、 2003年以来，以IPD为 代表的华为业务流程和管理体系保证华为顺利 通过了国际发达运营商 （BT、O2、沃达丰等） 的严格认证，极大促进 了华为进军发达国家 （地区）和运营商市场 的步伐
9、 IPD等研发流程体系的建设使得华为终于能够使用共同的“语言”（国际标准、规范、方法论和流程等）、以平等的地位同竞争对手进行合作，与国际大客户进行有效交流、合作和互动，甚至建立平等互利的战略合作伙伴关系
10、收益：经过变革，华为研发管理能力从二级到了五级
11、华为的研发管理集成了多个优秀实践
12、研发管理核心流程框架
13、产品开发的四条端到端主线
14、案例：XXXX安防企业采用IPD，提高了产品竞争力，提升了运作效率
15、案例：XX家装行业企业采用IPD，快速打造拎包入住的新型家装模式
16、案例：企业IPD三阶段规划和实施思路（不同企业不同阶段重点不同）
17、IPD快速实施流程（快速见效，快速实施，快速成功）
18、研讨：从公司战略述求、市场竞争和客户需求来看，我们有哪些痛点影响了产品竞争力？
二、IPD的核心理念
1、研发管理的四个核心思想
2、核心思想1：把产品开发当作投资管理
3、核心思想2：基于市场驱动的产品研发
4、核心思想3：快速高效的推出产品
5、核心思想4：在设计中构筑质量和成本优势
三、IPD业务框架解析-业界最佳的产品管理模式展现
1、 需求管理
a) 什么是需求？
b) 需求管理：充分挖掘客户需求
c) 了解客户的隐含需求，挖掘潜在需求
d) 需求管理：关注多方面的需求
e) 需求管理：理解DFx（design for X）
f) 需求的三个层次
g) 需求管理流程（涵盖了三层需求）
h) 三层需求管理涉及不同类型的需求和流程
i) 客户需求收集分析的重要工具： $APPEALS
j) 不同企业的$APPEALS要素不同（某通信设备的客户）
k) 不同企业的$APPEALS要素不同（某应用软件系统的客户）
l) 演练
m) 演练模板1：$APPEALS要素表
n) 演练模板2：客户对$APPEALS期望和评价的雷达图
2、 战略管理-产品规划
a) 战略管理是实现管理体系集成的基础
b) 战略管理流程架构
c) 公司的规划包括战略规划（SP)和年度商业计划（BP）
d) 产品规划的重要方法：价值驱动业务设计
e) 产品战略规划方法：“五看三定”
f) 五看之逻辑关系
g) 战略控制点
h) 设计战略控制点思路
i) 定目标-财务和市场目标（收入、利润、市占率、数量等）
j) 定目标-产品路标（列出不同版本的时间和主要特性）
k) 定策略-涵盖产品的各个环节
i. 产品营销策略（上市节奏、区域、定价、渠道等）
ii. 产品研发策略（自研、ODM、专利、合作外包等）
iii. 产品供应策略（自产，OEM，物流等）
iv. 产品采购策略（采购，杜绝独家供应商等）
v. 产品服务策略
l) 研讨
i. 演练模板：产品规划（1）-五看
ii. 演练模板：产品规划（2）-三定
3、 产品实现流程
a) 产品开发流程特点
b) 任务书（立项）流程确保为产品实现输入正确
c) 产品立项过程奠定了产品开发正确的输入
d) 产品立项各阶段关注的要点问题-市场分析阶段
e) 产品立项各阶段关注的要点问题-需求定义阶段
f) 产品立项各阶段关注的要点问题-执行策略阶段
g) 产品立项过程中的主要团队-CDT（任务书开发团队）
h) 任务书开发流程的关键团队是CDT，成员来自Marketing、研发、 财务领域等
i) 高质量项目任务书Charter的基本原则
j) 高质量项目任务书Charter之一“输出高质量”
k) 高质量项目任务书Charter之二“活动高质量”
l) 高质量项目任务书Charter之三“评审高质量”
m) 高质量项目任务书Charter之四“管理高质量”
n) 项目任务书概述（1）
o) 项目任务书概述（2）
p) 项目任务书概述-产品路标（3）
q) 项目任务书概述-项目进度（4）
r) 演练
s) 产品开发流程概述
t) 样例：某公司开发流程袖珍卡
u) 产品开发过程的决策评审
v) 产品开发流程的关键控制点---技术评审点
w) 产品开发重要方法：项目管理-九大知识领域
x) 生命周期管理的模式
y) 演练
i. 演练模板：产品开发阶段及描述
z) 产品实现的主要方法
aa) 产品开发重要方法：系统工程
bb) 需求分析方法：场景分析法
cc) 讨论场景维度，综合并形成场景清单
dd) 组织业务专家头脑风暴，列举产品典型的划分维度。
ee) 根据某一个维度，风暴出涵盖大的业务场景。
ff) 完成所有维度下的场景列表。
gg) 针对所有的场景进行有效组合。
hh) 演练
4、 技术实现流程
a) 重要指导思想：异步开发
b) 技术体系业务框架
c) 理解平台
d) 预研流程
e) 技术开发流程TPD
f) 技术立项报告Charter
g) 共用基础模块（CBB）
四、企业实施IPD如何落地
1、产出线与资源线分离，前者专注交付、后者专注内功
2、IPD的主要组织是跨部门团队
3、IPD的跨部门团队包括决策团队和执行团队
4、IPD促使公司成立战略与Marketing体系，抓“做正确的事“
5、各种规模的企业如何构建跨部门团队
6、研发部转变为产品线，变了什么？
7、战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
8、织绩效&高绩效组织，只有高绩效组织才能在市场中长期生存
9、管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
10、激励框架全视图
11、业界优秀企业的研发激励导向：对准结果、导向长远、鼓励团队合作
12、重大项目：项目专项奖
13、变革遇到的主要困难和挑战
14、经历的困难与挑战-变革节奏
15、经历的困难与挑战-期望管理
16、经历的困难与挑战-参与度
17、经历的困难与挑战-合适的顾问
18、经历的困难与挑战-组织和个人能力
19、分享
20、总结：IPD是关键
培训讲师：刘红革老师
华为公司前研发副总裁、IPD管理变革项目主要负责人。
专业领域：刘红革先生长期致力于集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚的实操与咨询经验。
行业经验：曾在华为工作15年，历任该企业产品经理 、智能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务。
刘老师主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团、海康威视、顺络电子、与德科技、聚飞光电、金风科技、浪潮信息、铁骑力士、豪鹏国际等。
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