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向华为学习集成产品开发IPD——构建卓越的产品经营管理体系

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

培训安排:2021年5月21-22日深圳   8月23-24日上海   10月22-23日北京
适合对象:董事长、总经理、营销管理者、业务负责人(建议核心层一起参与,同频共进)
学习费用:9800元人,3人以上8800元人,5人以上7800元人
分享嘉宾:刘红革老师,华为研发副总裁
学习形式:课程讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导

课程背景:
    集成产品开发(IPD,Integrated Product Development)源于PACE(Product and Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升自身的创新能力。
    在国内,华为公司从1998年随着IPD的推行,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
    那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD的精髓是什么?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?IPD与其它产品管理模式有什么不同?怎样理解IPD的核心思想,与核心业务又是如何衔接的?为何有些企业实施IPD会失败?如何保证实施IPD能够真正落地?

课程收益:
    ·梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求,明确产品管理体系的痛点
    ·学习业界产品经营管理优秀实践,掌握IPD的精髓和核心思想
    ·梳理业务分层,深入理解自身业务特点
    ·基于战略和业务特点,研讨形成适合我司的研发组织模式
    ·基于战略和业务分层,研讨明确我司的流程体系和重点
    ·基于战略、业务特点和组织模式,研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制

课程大纲:
一、如何看待IPD与企业经营之间的关系
1、 什么是产品?
2、 产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
3、 产品开发是企业经营管理中两个最长、最重要的价值创造流程之一
4、 华为为什么要引入IPD?
5、 从1999年后的十多年,华为持续进行研发管理的变革
6、 收益:实施变革后战略决策几乎没有失误,在产品开发周期和质量等方面得到了极大的提升,有力地支撑了国际化的扩张
7、 收益:研发流程和管理体系建设推行促进了华为的国际化进程
8、 2003年以来,以IPD为 代表的华为业务流程和管理体系保证华为顺利 通过了国际发达运营商 (BT、O2、沃达丰等) 的严格认证,极大促进 了华为进军发达国家 (地区)和运营商市场 的步伐
9、 IPD等研发流程体系的建设使得华为终于能够使用共同的“语言”(国际标准、规范、方法论和流程等)、以平等的地位同竞争对手进行合作,与国际大客户进行有效交流、合作和互动,甚至建立平等互利的战略合作伙伴关系
10、收益:经过变革,华为研发管理能力从二级到了五级
11、华为的研发管理集成了多个优秀实践
12、研发管理核心流程框架
13、产品开发的四条端到端主线
14、案例:XXXX安防企业采用IPD,提高了产品竞争力,提升了运作效率
15、案例:XX家装行业企业采用IPD,快速打造拎包入住的新型家装模式
16、案例:企业IPD三阶段规划和实施思路(不同企业不同阶段重点不同)
17、IPD快速实施流程(快速见效,快速实施,快速成功)
18、研讨:从公司战略述求、市场竞争和客户需求来看,我们有哪些痛点影响了产品竞争力?
二、IPD的核心理念
1、研发管理的四个核心思想
2、核心思想1:把产品开发当作投资管理
3、核心思想2:基于市场驱动的产品研发
4、核心思想3:快速高效的推出产品
5、核心思想4:在设计中构筑质量和成本优势
三、IPD业务框架解析-业界最佳的产品管理模式展现
1、 需求管理
a) 什么是需求?
b) 需求管理:充分挖掘客户需求
c) 了解客户的隐含需求,挖掘潜在需求
d) 需求管理:关注多方面的需求
e) 需求管理:理解DFx(design for X)
f) 需求的三个层次
g) 需求管理流程(涵盖了三层需求)
h) 三层需求管理涉及不同类型的需求和流程
i) 客户需求收集分析的重要工具: $APPEALS
j) 不同企业的$APPEALS要素不同(某通信设备的客户)
k) 不同企业的$APPEALS要素不同(某应用软件系统的客户)
l) 演练
m) 演练模板1:$APPEALS要素表
n) 演练模板2:客户对$APPEALS期望和评价的雷达图
2、 战略管理-产品规划
a) 战略管理是实现管理体系集成的基础
b) 战略管理流程架构
c) 公司的规划包括战略规划(SP)和年度商业计划(BP)
d) 产品规划的重要方法:价值驱动业务设计
e) 产品战略规划方法:“五看三定”
f) 五看之逻辑关系
g) 战略控制点
h) 设计战略控制点思路
i) 定目标-财务和市场目标(收入、利润、市占率、数量等)
j) 定目标-产品路标(列出不同版本的时间和主要特性)
k) 定策略-涵盖产品的各个环节
i. 产品营销策略(上市节奏、区域、定价、渠道等)
ii. 产品研发策略(自研、ODM、专利、合作外包等)
iii. 产品供应策略(自产,OEM,物流等)
iv. 产品采购策略(采购,杜绝独家供应商等)
v. 产品服务策略
l) 研讨
i. 演练模板:产品规划(1)-五看
ii. 演练模板:产品规划(2)-三定
3、 产品实现流程
a) 产品开发流程特点
b) 任务书(立项)流程确保为产品实现输入正确
c) 产品立项过程奠定了产品开发正确的输入
d) 产品立项各阶段关注的要点问题-市场分析阶段
e) 产品立项各阶段关注的要点问题-需求定义阶段
f) 产品立项各阶段关注的要点问题-执行策略阶段
g) 产品立项过程中的主要团队-CDT(任务书开发团队)
h) 任务书开发流程的关键团队是CDT,成员来自Marketing、研发、 财务领域等
i) 高质量项目任务书Charter的基本原则
j) 高质量项目任务书Charter之一“输出高质量”
k) 高质量项目任务书Charter之二“活动高质量”
l) 高质量项目任务书Charter之三“评审高质量”
m) 高质量项目任务书Charter之四“管理高质量”
n) 项目任务书概述(1)
o) 项目任务书概述(2)
p) 项目任务书概述-产品路标(3)
q) 项目任务书概述-项目进度(4)
r) 演练
s) 产品开发流程概述
t) 样例:某公司开发流程袖珍卡
u) 产品开发过程的决策评审
v) 产品开发流程的关键控制点---技术评审点
w) 产品开发重要方法:项目管理-九大知识领域
x) 生命周期管理的模式
y) 演练
i. 演练模板:产品开发阶段及描述
z) 产品实现的主要方法
aa) 产品开发重要方法:系统工程
bb) 需求分析方法:场景分析法
cc) 讨论场景维度,综合并形成场景清单
dd) 组织业务专家头脑风暴,列举产品典型的划分维度。
ee) 根据某一个维度,风暴出涵盖大的业务场景。
ff) 完成所有维度下的场景列表。
gg) 针对所有的场景进行有效组合。
hh) 演练
4、 技术实现流程
a) 重要指导思想:异步开发
b) 技术体系业务框架
c) 理解平台
d) 预研流程
e) 技术开发流程TPD
f) 技术立项报告Charter
g) 共用基础模块(CBB)
四、企业实施IPD如何落地
1、产出线与资源线分离,前者专注交付、后者专注内功
2、IPD的主要组织是跨部门团队
3、IPD的跨部门团队包括决策团队和执行团队
4、IPD促使公司成立战略与Marketing体系,抓“做正确的事“
5、各种规模的企业如何构建跨部门团队
6、研发部转变为产品线,变了什么?
7、战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
8、织绩效&高绩效组织,只有高绩效组织才能在市场中长期生存
9、管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
10、激励框架全视图
11、业界优秀企业的研发激励导向:对准结果、导向长远、鼓励团队合作
12、重大项目:项目专项奖
13、变革遇到的主要困难和挑战
14、经历的困难与挑战-变革节奏
15、经历的困难与挑战-期望管理
16、经历的困难与挑战-参与度
17、经历的困难与挑战-合适的顾问
18、经历的困难与挑战-组织和个人能力
19、分享
20、总结:IPD是关键

培训讲师:刘红革老师
    华为公司前研发副总裁、IPD管理变革项目主要负责人。
    专业领域:刘红革先生长期致力于集成产品开发(IPD)、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作,具有深厚的实操与咨询经验。
    行业经验:曾在华为工作15年,历任该企业产品经理 、智能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务。
    刘老师主要参与顾问咨询的企业包括:星网锐捷、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团、海康威视、顺络电子、与德科技、聚飞光电、金风科技、浪潮信息、铁骑力士、豪鹏国际等。

【报名咨询】

联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  13120125786

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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3、本课程也可以安排培训讲师到贵公司进行企业内训,欢迎来电咨询及预订讲师排期。
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