课程背景：
成本管理的核心逻辑是什么？如何从成本公式入手，掌握成本控制的根本方法？如何减少企业发展过程中腐败与串标对公司与员工的伤害？为什么说合同管理不仅仅是成本部的事情？成本管理如何促进实测实量等工作的有效推进？如何做好成本能力提升中的数据库建立、平台构建、供应商管理、财务成本协调？目标成本、动态成本、责任成本如何真正起到控制作用？土地阶段、设计阶段等成本管理有哪些重点，哪些坑必须避免？学习标杆管理有哪些误区，如何结合企业需要学习标杆？本课程培训结合龙湖万科等标杆企业的成本管理实践与培训师的长期研究及实战，帮助你加深对房地产开发全过程成本管控内容的理解，掌握房地产各阶段成本控制要点，帮助企业完善成本管理体系，提高项目盈利能力。适合地产企业与造价咨询企业成本高管人员学习。
课程收益：
1、掌握成本管理的核心逻辑，形成整体框架
2、掌握招采中内部腐败与串标等问题的防范方法
3、学习标杆目标成本方法，了解公司水平与提升方向
4、学习各阶段成本管理方法与陷阱，提升成本能力
5、掌握成本管理能力提升的四大方面，逐步提升
6、借鉴标杆实践，结合自身条件，谋求成本优势
7、利用电子表格对合同付款与销售回款有效管理
学员对象：
成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等），成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等），成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）。
主要内容：
一、房地产成本管理核心逻辑究竟是什么
龙湖成本管理目标（成本管理的目标首先是追求性价比，并且不断降低造价，一个勾心斗角的企业谈不上健康的成本管理）
如何构建阳光的成本管理系统（阳光机制、审计监督、违规处理、三权分立、人员轮岗）
案例：某公司阳光采购平台建设
成本管理的核心逻辑（单项成本公式，总成本公式）
成本控制的三个环节（目标成本、招采、预结算）
讨论：各小组讨论、梳理各阶段、各职能部门成本管理的重点及方法
展示：龙湖成本流程分享
二、房地产成本不同发展阶段的主要内容
从核算到价值创造
讨论：公司目前处于什么阶段，是否适应公司目前的发展，核算与价值创造的关系。工程、设计、物业等怎么运用价值创造思想？
不同阶段成本管理的重点
各个阶段人员能力结构的变化
万科、龙湖成本发展阶段回顾
案例：万科等企业的成本测算模型
三、房地产成本全过程管理
目标成本确定过程
目标成本确定的前提和方法
目标成本的结构与流程
各阶段目标成本测算（土地、启动与设计等）
目标成本对企业管理的借鉴（关注客户-目标客户能接受、企业能盈利的成本，以终为始及多算思想，营销、设计、工程、物业如何以终为始，打造客户需要的好产品，如何保证真金白银的盈利而非帐面盈利？）
展示：某项目土地及启动阶段目标成本测算
实施过程成本控制
月度与季度成本回顾
讨论：公司在目标成本、动态成本、责任成本实行中碰到哪些问题，如何解决？
资金计划管理
付款与签证
竣工阶段成本控制
结算控制
竣工总结与分析
展示：龙湖某项目成本复盘
成本管理职能分解（层次、部门）
案例：龙湖成本管理过程
四、房地产各阶段的成本管理要点
土地获取成本管理（土地拿贵了，谁也没办法）
万达碧桂园中南等低价拿地套路（政府及官员的关注点，出问题谁背锅）
一级市场拿地风险规避
二级市场拿地风险规避
展示：投资部成本管理要点
展示：投资部汇报投委会内容
设计阶段成本管理（记住目标客户，不要低估顾客，不要高估自己）
各专业方案确定控制
土方及景观控制
关注水电及教育社区等配套用房
从开始设计就要关注车位、商业
案例：南京某项目设计效果很好，但市场不买帐（菲、祥云、DJ）
案例：龙湖某项目设计价值提升
招标阶段成本管理
如何降低中标造价
如何有效考察，找到合格单位
展示：某项目总包考察模板
如何管理供电公司的设备招标
展示：某市供电管理要点
工程阶段成本控制
总图管理对策
结算阶段成本控制
案例：恒大设计与招标阶段成本案例
合同订立管理控制点（招标文件中包含重要条款并黑体显示，合同主体资格及授权要确认，对合同中不明示条款的公司承诺，订立前对主要内容的再次书面确认）
展示：实测实量如何与付款结合（支付是对合格工程量而不是完成工程量！）
没有成本系统如何对付款有效控制（付款台帐与计划，春节等特殊节点付款，如何应对农民工实名制）
如何提高资金计划的有效性
展示：如何用excel表格进行销售帐款的有效管理
合同变更管理（一般合同变更与更换主体类变更，合同履约方变更如何平稳过渡）
案例：某企业更换总包过程
供应商评估的关键是提升其履约绩效
案例：如何对总包进行有效管理
案例：如何对销售代理与广告商有效管理
认质认价过程中的常见问题
对供应商有效定位与分类才能高效管理（供应商的9种类型）
五、成本管理能力建设的四个方面（平台建设、供应商管理、数据库建立、体系协同）
目标成本如何避免成为数字游戏
平台能力建设（产品、合同）
如何管理众多供应商-9种供应商与相应管理策略
成本数据库怎样建才有价值
成本与财务体系如何协同
案例：某标杆企业供应商管理案例
六、如何学习标杆房地产企业成本管理
学习标杆企业实践为什么效果差
了解学习标杆企业的5个方法与5个阶段
确定可衡量的管理目标与指标（牢记价值导向！平衡质量与成本、溢价。不计成本、不分阶段的精细化是有害的！）
公司与个人近期的目标是什么
认清自身的优势与学习方式
关注客户对手公司，创造优势
案例：某房企如何学习万科管理
七、基于成本核心逻辑的成本方略
目标1：项目总成本最小化-五大重点
目标2：项目分担成本最小-三种策略
目标3：项目运营成本最小-四个可能
总结、讨论、问答
培训讲师：刘祥老师
南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖地产、山东万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型综合体与住宅项目的直接管理经验。他的专长领域包括工程管理、招采及合同管理、房地产运营管理、房地产成本管理、房地产精装修管理等。是一位实战型的房地产专业培训师。
主要管理经验：
·龙湖西城天街、水晶郦城等项目的成本招采与工程管理。
·负责江苏省建设厅办公楼、南京市政府办公楼装饰、甲供材料、机电安装设备招采、成本与工程管理。
·负责南京国际学校、欧尚超市、上海均瑶国际广场等土建、安装与电梯等材料设备招采管理与项目工程、成本管理。
·负责南京丰盛成本管理咨询
·负责南京某新能源公司工程管理咨询
·负责重庆某地产公司工程与成本管理咨询
·负责山东泰安金融商务区成本、工程及设计管理。
·目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。
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