从技术走向管理高级实务
——快速成为卓有成效的管理者
培训讲师：周水根老师
培训收益
树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
掌握与上司、下属沟通的技巧
分享解业界管理最佳实践、经验和技巧
课程背景
管理大师彼得·德鲁克说：
技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：
怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？
领导的指示经常变化，该怎么应对？
上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
……
本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
培训特色
知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。
参加对象
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
课程大纲
1.技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1技术人员向管理转型的必要性
1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2管理角色的定位和转型
1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技术向管理转型的障碍
1.2.4管理者七大基本行为
1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
1.2.7研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
1.2.8企业典型的职位层次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1进入管理者的角色
管理者的归属感
管理者的压力感
管理者的危机感
1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
1.4管理者的全局观
1.5如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）
2．流程设计与改进
2.1什么是流程(pr cess)?
2.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
2.3流程体系的构建
2.3.1流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
2.3.2流程的构成元素
2.3.3流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
2.3.4流程的成熟度
2.4案例：产品开发流程简介
2.5如何进行面向市场的流程设计？
2.6如何保障产品质量
2.6.1技术评审的误区？
2.6.2产品测试应如何考虑？
2.7流程改进模型（IDEAL模型）
2.7.1像医生一样闭环思考和行动
2.7.2案例1：5Why（T y ta）
2.7.3案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
3．高效完成管理任务的技能训练
3.1有效完成任务的5大步骤
3.2有效完成任务的（ RAD -PDCA）方法
3.2.1制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
3.2.2检验目标是否与上层目标相一致
3.2.3找出达成目标的方法或方案
3.2.4选择最佳的有效方法或方案
3.2.5如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pr s-C ns-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策演练
3.2.6采用PDCA循环行动
3.2.6.1制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本）、网络计划、风险计划）
3.2.6.2跟踪完成任务(D ,Check,Acti n)（工作日志、周志、定期工作汇报、
例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
3.2.7管理与授权
3.2.7.1要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
3.2.7.2模板：工作分析表
3.2.7.3学会授权，提升管理效率
4.团队建设与激励
4.1团队的基本概念（T gether,weEvery neAchieveＭ re!）
4.1.1群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
4.1.2四种团队常见现象
4.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
4.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
4.3如何进行人岗匹配
4.3.1认识和选择成员
4.3.1.1帕金森Parkins n定律——从“武大郎开店”到管理定律
4.3.1.2认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
4.3.2人员与岗位的匹配
4.3.2.1人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
4.3.2.2匹配工具：人岗匹配表
案例：G gle组织氛围营造方式
4.4激励员工的常见策略、方法与技巧
4.4.1强化激励
4.4.2利用需求原理进行激励
4.4.3集体沉默现象与习得性无助感
4.4.5其他常用激励手段
5．管理者沟通与协调技巧
5.1沟通的障碍
5.2倾听的技巧
5.3人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
5.3.1如何识别人际风格类型？
5.3.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
5.3.3如何激励不同人际风格的人？
5.3.4人际风格与管理风格
5.3.5管理沟通行为的方法
5.3.6怎样自我调整人际风格?
5.3.7管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）
6.课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
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