一问版权人：

问：薛老师，基于什么原因，您设计了内容涵盖如此全面的一个管理系统学习的项目。

答：首先为了打通组织的管理语言。组织内有内部提拔的管理者，有其他公司内任职过的管理者，还有自学各种课程的管 理者，当管理语言不统一，就像你讲广东话，我讲云南话，频频出现争执，浑然不知其实讲的是一件事情。所以设计这样一个项目课程，首先把管理者的管理语言统一了，从公司的中坚力量着手，推翻部门墙，推到门内帘，减少组织内耗。

二问版权人：

问：看到您的模型有三个层级，都包含了什么？

答：模型可以分为两个篇幅、三个阶段、五个层级。

两个篇幅分别为：管理篇、经营篇，所以我们又称之为从技术型管理走向经营型管理；

三个阶段分别为：基层管理者、中层管理者、高层管理者；

五个层级则是根据三个阶段管理者的管理维度不同设计的，基层管理者一开始可能只对具体事件负责，后来有了一些下属了，这两个阶段我们的课程就涉及的是从自我管理到绩效管理；中层管理者除了包含基层管理者的工作内容，同时也有了间接下属，并且还要对外协调，于是我们增设了激励、授权等内容，但同时中层管理干部也要跟组织挂钩，站到领导的位置思考，我们也涉及了一些高层的知识点作为介入；高层管理者我们设计的就是站在组织的至高点去提升组织能力。

三问版权人：

问：那企业要把您这门课程从头上到尾吗？

答：课程设计分阶段的目的就是为了避免浪费企业资源。

比如有的企业都是基层管理者，或者企业就是起步阶段，那没必要所有的管理者都去学组织发展、组织战略，学两个阶段就可以了。再比如企业开班就是为了给高层开的，那就直接可以上高层的课程，但中基层呢，我们会作为铺垫给大家做一些梳理，或者我们直接给企业做战略会和经营会，都是很好的方式，设计的目的就是为了灵活的运用。我们现在服务的企业有的把管理者成长地图直接作为企业每年管理者进阶的必修课，不同层级的去上不同层级的课程。

四问版权人：

问：看您整个项目后面还有：战略会、运营会、执行会，请问是什么呢？

答：项目后面的三个会，首先要感谢将私董会引入国内的前辈。

几年前我开始参加和主持一些私董会，突然发现这个会可以在企业内部有更大的作用，比如私董会可以解决：

①打开头脑--企业家持续学习；

②打开心灵—企业家之间相互帮衬；

③打开双手—将私董的建议归纳并付之行动；

我发现这也是企业内中高层管理干部需要的，但是由于私董会成本、门槛都过于太高，企业无力承担，并且管理者要解决的是企业内部的问题，开私董会就有点偏离，于是尝试将其导入内部开始操作，后来发现效果颇好。

五问版权人：

问：那您可以具体讲讲这三个会在企业的作用及形式吗？

答：战略会的作用是帮助企业家及高管在互联网时代组织变革的微创手术，教会企业家和高管如何高效的开会，能够帮助他们梳理问题现状，寻找解决方案，实现战略协同，甚至改变原本顽固的基因，升级组织能力，帮助企业家与高管们找到商业模式和战略方向。

经营会是在高层找到商业模式和战略方向后，实现在清晰的商业模式下确定战略体系（战略目标层层解码），并盘点出战略执行可能遭遇的堵点，确定能够突破堵点的关键战略。帮助中层完成从商业理念（商业模式和战略方向）到行动的关键一步，这样才能让企业里面所有的人行动一致。

执行会是从关键战略向具体行动的转化，是要把具体计划做出来，一定要落地到下一步要做什么，并且还要确保计划最大限度的得到落地。换个角度说是在解决企业最大的执行阻力，去解决“高管墙”“部门墙”“同门帘”的问题。

六问版权人：

问：那可不可以这样理解：课上完后，可以一直开会，或者不上课，也可以请您开会？

答：是的，因为他就是一种在企业内部扎根，帮助企业成长的会议，我们希望的是上完课后开会，那样所有人的语言是统一的，我们效率要高很多！并且，这样的会，要一直开下去，我们现在服务的客户有已经帮助开了三年的会，效果明显，每年6次，或者一个季度一次，会越到后面，效果越好，大家已经习以为常成为一个集体，真正的集体去解决共同的问题，主动承担各自的责任。

七问版权人：

问：那企业可以自己开三会吗？

答：是的，企业完全可以自己开这三个会，邀请外部导师的原因可能就是企业内开会还是回到“一言堂”时代，或解决不了真正的目的，我采用的是用U型理论作为流程基础，但更多的时候我更希望企业能培养自己内部的会议导师，我们服务的一家客户，现在就已经开始采用内部导师开三会，效果也不错，导师培养也是我们开三会的目的之一。

【一】项目背景

在互联网时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程要感谢在国内、国际的管理大师们，从1911年泰勒提出《科学管理原理》开始，到法约尔《工业管理与一般管理》、福列特《福列特理论》、韦伯《社会组织与经纪组织理论》、巴纳德《组织与管理》、梅奥《工业问题的社会问题》、菲德勒《让工作适合管理者》、赫茨伯格《再论如何激励员工》、马斯洛《人类激励理论》、德鲁克《管理的实践》、史蒂芬·柯维《高效能企业的七个习惯》、奥托《U型理论》、堀之内克彦《10人以下小团队管理手册》任正非《华为的冬天》、杰克·韦尔奇《韦尔奇自传》、库泽斯波斯纳《领导力》、乔布斯《乔布斯传》、菲尔奈特《鞋狗》、张瑞敏《人单合一》、刘永好《希望集团30年》、陈春花《管理的常识》等等等等，太多的经典，我们今天所遇到的问题，这些前辈早都在书里给了解答，为什么我们却没发现呢？因为中国改革开放之后的发展是飞速的，急求“利润”的时候没人会想到管理，而“利润”难求的时候，我们便开始寻求突破。是他们的书籍和独特鲜明并且经久不衰的观点，让我有了一个系统的认知，也有了这门课程！今天，我们站在改革开放40年的路口，回望过去，我们总结了经典，但我希望，我们还能一起创造未来！

【二】项目内容

根据中层管理者的发展方向和胜任素质的要求，制定以下内容：

【三】项目特色

1、项目价值

·权威：结合国内外先进管理理念，多家EMBA共同打造

·成熟：具有 100 多年历史的世界经典管理课程体系

·全面：囊括了中层管理者核心的知识和技能

·系统：培训、辅导和课后跟踪落地并重，实现知行合一

·实用：大量经典管理案例研讨、方法工具，课后能落地

2、强调课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

3、项目实效=【课中培训】+【课后辅导】+【落地转化】+【考核跟踪】

采用边授课边实践，可围绕课程及管理实践进行战略会、运营会、执行会辅导。并通过薛旭亮老师持续领先模型©打通企业从“战略”到“执行”的最后一堵墙！

【四】企业的现状和问题

1、企业现状—工业时代管理职能

·计划总是赶不上变化

·各级难以协同、共生

·被迫执行而非主动迎战

·力度左右不当不得平衡

2、企业现状—互联网时代管理职能

·辅导员工会做事

·激励员工做好事

·制定标准做成事

·衡量结果复盘事

【五】项目收益

1. 了解管理的本质

2. 掌握新时代下管理的原理

3. 掌握管理教练的核心技能

4. 明确管理者角色的概念

5. 认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色

6. 认识每种管理角色在管理中的重要性

7. 提高管理者自我监控能力

8. 消除管理者角色认知的误区

9. 掌握人员激发技能—沟通

10. 掌握管理沟通技能-倾听

11. 掌握管理沟通技能-正向反馈

12. 掌握管理沟通技能-负向反馈

13. 掌握管理沟通技能-关键对话

14. 掌握事件控制技能—情景分析

15. 掌握事件控制技能—原因分析

16. 掌握事件控制技能—决策制定

17. 掌握事件控制技能—计划分析

18. 掌握目标制定的流程

19. 掌握目标制定的原则

20. 掌握目标制定的公式

21. 掌握目标执行的流程

22. 掌握目标执行方案选择的方法

23. 掌握计划管理的流程

24. 掌握计划管理的原则

25. 掌握人员激发技能—辅导

26. 掌握人员激发技能—激励

27. 掌握人员激发技能—授权

28. 了解企业创新的窘境

29. 了解企业创新的误区

30. 掌握建设创新型组织的TBSU模型

31. 学习直线创新和交叉创新的理念和方法

32. 掌握企业七大思考利器

33. 掌握“系统思考”的核心理念、流程、方法和工具

34. 掌握组织战略分析的四大工具

35. 掌握组织战略制定的六大工具

36. 掌握蓝海战略的三个层次

37. 掌握平台战略的核心要素

38. 掌握不同层级领导力的核心能力

39. 重新审视自己的领导力，找到领导行为中存在的优缺点

40. 使你的行动与理念保持一致，为他人树立可信赖的榜样

41. 持续实践领导力五项原则，促进组织发展

【六】课程大纲

【一】：自我管理

第一单元：管理的本质

1、管理的基本含义；

2、管理只对绩效负责；

3、管理是一种分配；

4、管理要为经营服务；

5、管理的目的；（研讨案例：开会表决）

6、管理的内涵；

7、企业管理的6大内容；

8、管理的两个维度；

9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

4、员工工作准备度；

5、情境管理的干预方式；

6、新时代管理者角色误区；

7、新时代管理者角色定位；

8、新时代管理者在企业机构中的责任；

9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分

第三单元：管理者责任

1、三脑原理对管理的启发；

2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；

3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任的关注圈和影响圈；

6、管理者责任的思维转换；

7、管理者责任背后的问题；

8、管理者责任的转换工具；

9、管理者责任的五项修炼。

第四单元：管理者沟通管理

1、管理沟通的内涵；

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：下载-事实-同理-生成；

4、管理者倾听的两大工具；

5、管理者的正向反馈；

6、管理者的负向反馈；

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

9、DISC12种组合性格的沟通方式。

【二】：绩效达成

第一单元：目标管理

1、何为目标管理

2、目标管理的作用；

3、目标管理的过程；

4、目标管理的类型；

5、目标管理的五要素；

6、目标管理的SMART原则；

7、目标管理的四步流程；

8、目标分解的原则及形式；

9、目标管理四个工具。

第二单元：计划管理

1、何为计划管理

2、计划管理的作用；

3、计划管理的过程；

4、计划管理的类型；

5、计划管理的六要素；

6、计划管理的PDCA原则；

7、计划管理的四步流程；

8、目标分解与计划管理的对应；

9、计划管理三个工具。

第三单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用；

2、情景分析的应用条件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

8、研讨案例：《马克的烦恼》；

9、情景分析工作表

第四单元：问题分析—寻找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的应用条件；

3、原因分析的核心工具：比较法，专家法，试错法；

4、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

5、比较的事实是什么？

6、如何辨别独特的差异与变化？

7、如何辨识及检测可能的原因？

8、研讨案例：《销量下降》

9、原因分析工作表

第五单元：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用；

2、决策制定的应用条件；

3、决策制定的核心工具：定标准；

4、您想决定什么？您的决策标准是什么？

5、阐明决策目的；

6、确定决策的标准，风险的评估、权衡；

7、预先审视潜在的问题并予以处理；

8、研讨案例：《项目负责人候选人》

9、决策制定工作表

第六单元：问题解决—计划分析

1、计划的作用；

2、计划分析的应用条件；

3、计划的核心工具：问题/机会，预防/应急，促进/利用；

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会；

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；

8、研讨案例：《洛德酒厂》

9、计划分析工作表。

【三】：建立关系

第一单元：高效授权

1、什么是授权；

2、为什么应该授权；

3、管理者不愿意授权的原因；

4、分工与授权的区别；

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

第二单元：有效辅导

1、辅导的GOWR模型；

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端；

5、辅导控制的原则；

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

【四】：组织创新

第一单元：企业为什么要创新？

1、什么是创新？

2、什么是创新思维？

3、创新的种类；

当下经济创新的环境；

5、时间回顾过去十年的成败荣辱；

6、新时代下的商业问题应对底层逻辑；

1978-2019的企业发展路径；

8、1978-2019的企业发展矛盾及结构变化；

9、案例解析：家电三国杀VS中华酷联。

第二单元：企业创新的窘境

1、案例解读：1976-1992硬盘行业的跌宕起伏；

2、1978-2013中国小钢厂的蛇吞象；

3、挖掘机市场的低端欺辱

4、柯达的兴败始末；

5、诺基亚手机业务的霸主寒冬；

6、上岛与星巴克的角逐争锋；

7、饮品三国杀：星巴克、瑞幸、猴子的救兵；

8、韩都衣舍的裂变管理与海尔创客；

9、总结：企业创新的7个窘境。

第三单元：创新的十大误区

第四单元：创新型组织的TBSU模型

第五单元：创新思维的“迎刃而解”—现有问题解决模型

第六单元：创新思维的“无中生有”—新模式创造模型

【五】：《组织战略》

第一单元 ：组织战略

1、什么是战略；

2、战略就是生存之道；

3、战略就是建立认知；

4、战略就是与众不同；

5、战略就是打败对手；

6、战略就是选择焦点；

7、战略就是追求简单；

8、战略就是领导方向；

9、战略就是事实求是。

第二单元：战略的类型

1、经典型战略：做大；

2、适应型战略：做快；

3、愿景型战略：抢先；

4、塑造型战略：协同；

5、重塑型战略：求存；

6、双元型战略：变通；

7、专业化战略：求精；

8、一体化战略：增长；

9、多元化战略：补缺。

第三单元：蓝海战略

1、蓝海战略的三个特点；

2、红海战略的十大陷阱；

3、蓝海战略的8项原则；

4、红海与蓝海战略的比较；

5、非顾客的三个层次；

6、蓝海战略的顺序；

7、蓝海战略的主张；

8、蓝海战略两大分析工具；

9、制定蓝海战略的路径

第四单元：平台战略

1、平台战略的组织结构；

2、平台战略的业务结构；

3、平台战略的主要任务；

4、平台战略的进化逻辑；

5、平台战略设计的四个基本特征；

6、平台战略的运营模式；

7、平台战略的三个支点；

8、平台战略的机制设计；

9、平台战略商业模式的基本逻辑

第五单元：组织战略设计工具与流程

1、战略规划的八大定位；

2、战略规划的四大分析；

3、战略分析PEST模型；

4、战略分析波特五力模型；

5、战略分析利益相关者模型；

6、战略分析杜邦财务模型；

7、轻战略设计六步法；

8、战略制定六大工具；

9、绘制战略布局图。

第六单元：组织战略落地

1、战略落地之组织系统；

2、战略落地之流程系统；

3、战略落地之绩效系统；

4、战略落地之薪酬系统；

5、战略落地之股权系统；

6、战略落地之文化系统；

7、战略落地之人才系统；

8、战略落地之领导力系统；

9、战略落地之四大视角。

【六】：核心团队领导力

第一单元：领导力与员工敬业度

1、领导力是什么？是天生，还是后天培养；

2、领导力与员工敬业度；

3、信念领导力与注意力掌控；

4、领导力的基础：信誉；

5、领导力的五项行为；

6、领导者的决策思维；

7、召唤领导力的五个步骤；

8、领导力到底是技术还是艺术；

9、案例研讨：《升职后的领导累到了》

第二单元：领导力的层级与变革

1、自我领导力—行为；

2、直接领导力—人治；

3、间接领导力—法治；

4、项目领导力—运营；

5、组织领导力：系统；

6、领导力：把庸才变为干将；

7、获取追随者的领导力21法则；

8、领导力实现系统方法—教练技术；

9、领导力实现系统方法—影响力修炼。

第三单元：领导力修炼与行为内化

1、领导力前奏：认准方向；

2、领导力行为一：以身作则；

3、领导力行为二：共启愿景；

4、领导力行为三：挑战现状；

5、领导力行为四：使众人性；

6、领导力行为五：激励人心；

7、使用领导力打穿团队协作五项障碍；

8、领导者的能力训练；

9、领导者的四项修炼。

【六】课堂跟踪

考评项目	权重	备 注
出勤分	20%	考评规则另附
课堂表现	10%	考评规则另附
作业分	20%	考评规则另附
行动改善	30%	考评规则另附
理论考试	20%	笔试成绩总分 100 分

【七】课后跟踪

课后行动计划：每次课程结束，培训师提供课后行动计划给学员，要求学员按计划实施。

【八】课后落地

课后落地：每次课程结束，培训师布置课后作业，即将课堂上学过的表格工具，结合工作的实际，填写运用，课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给培训师，由培训师批改作业，了解学员对知识点和管理工具的学习掌握程度，以利于下次上课点评与改进。

课程只能传递知识，《管理者成长地图》采用边授课边实践，围绕课程及管理实践进行战略会、运营会、执行会辅导。并通过薛旭亮老师持续领先©模型打通企业从“战略”到“执行”的最后一堵墙！

什么是战略会？

持续领先©战略会是在互联网时代帮助企业家和企业改变的微创手术，教会企业家和高管如何高效的开会，能够帮助他们梳理问题现状，寻找解决方案，实现战略协同，甚至改变原本顽固的基因，升级组织能力，帮助企业家与高管们找到商业模式和战略方向。

什么是经营会？

持续领先©经营会是在找到商业模式和战略方向后，实现在清晰的商业模式下确定战略体系（战略目标层层解码），并盘点出战略执行可能遭遇的堵点，确定能够突破堵点的关键战略。所以持续领先©经营会要完成的是从商业理念（商业模式和战略方向）到行动的关键一步，有了这一步，才能让企业里面所有的人行动一致

什么是执行会？

持续领先©执行会要实现的是从关键战略向具体行动的转化，是要把具体计划做出来，一定要落地到下一步要做什么，并且还要确保计划最大限度的得到落地。换个角度说是在解决企业最大的执行阻力，去解决“高管墙”“部门墙”“同门帘”的问题。

持续领先©模型的理论基础是什么？

采用的是U型理论为流程基础，并通过薛旭亮老师《思考型组织》一书中7种思考方式引导管理者解决企业当下及未来核心的问题！